互联网思维独孤九剑

    作者：赵大伟

    出版社：机械工业出版社

    出版时间：2014-03-01

    ISBN：978-7-111-46002-2目 录

    推荐序一 突然冒出个赵大伟

    推荐序二 拥抱互联网

    自序 顺势而为

    引言 互联网思维制胜传统企业转型

    第1节 传统企业互联网化，是未来商业浪潮

    的主旋律

    传统企业的“互联网焦虑症”

    互联网思维，是传统企业互联网转型的制胜关键

    传统企业互联网转型成败，与“基因”无关

    未来将不会再有互联网企业，因为所有企业都将成为

    互联网企业

    互联网成为生活中的“水和电”，互联网思维成为最根

    本的商业思维

    第2节 互联网思维的本质，是商业回归人性

    新一代互联网的特征：万物皆可互联互联网的发展，让互动变得更加高效

    互联网思维，更注重人的价值

    互联网思维，堪比“文艺复兴”

    第3节 传统企业的互联网转型，是一项系统

    工程

    传统企业“触网”，应规避四大误区

    传统企业“触网”的四重境界

    传统企业互联网转型“三部曲”

    互联网思维，重塑传统企业“价值链”

    互联网思维，开启新商业文明时代

    第一章 用户思维

    第1节 从品牌运营到企业经营，一切以用户

    为中心

    用户思维，在价值链各个环节都要“以用户为中心”

    互联网消除信息不对称，使得消费者主权时代真正到

    来

    SoLoMoPe消费族群用户思维的三个法则

    第2节 法则1——得“屌丝”者得天下

    “屌丝”是一种长尾经济

    “屌丝”不单指生活状态，更是一种心态

    互联网让“小众”变成“长尾”

    第3节 法则2——兜售参与感

    C2B模式：让用户参与到产品创新中

    粉丝经济：让用户参与到品牌建设中

    真正的参与感是塑造友爱的互动

    第4节 法则3——用户体验至上

    用户体验是一种主观感受

    用户体验是最强的ROI和最重要的KPI

    用户体验设计

    不是你做了什么，而是用户感受到了什么

    第二章 简约思维

    第1节 大道至简，互联网时代的产品战略

    第2节 法则4——专注，少即是多业务规划：专注才有力量

    品牌定位：用户喜欢你只需要一个理由

    第3节 法则5——简约即是美

    产品设计：做减法

    第三章 极致思维

    第1节 从“渠道为王”到“产品为王”

    极致就是匠人精神

    互联网时代的竞争，只有第一，没有第二

    好产品会说话

    第2节 法则6——打造让用户尖叫的产品

    “需求要抓得准”

    “自己要逼得狠”

    “管理要盯得紧”

    要敢于“毁三观”

    第3节 法则7——服务即营销

    超越期待

    同理心人人都是服务员

    第四章 迭代思维

    第1节 从敏捷开发到精益创业

    敏捷开发

    精益创业

    传统企业需要的更是一种迭代意识

    第2节 法则8——小处着眼，微创新

    进入“微”时代

    微创新成为主流的背后逻辑

    如何实践“微创新”

    第3节 法则9——天下武功，唯快不破

    快是一种力量

    怎样做到快速迭代

    第五章 流量思维

    第1节 流量的本质

    流量的本质是用户关注度

    流量意味着体量，体量意味着分量第2节 法则10——免费是为了更好地收费

    互联网产品为什么能免费？

    免费是为了获取流量

    免费的玩法

    免费策略的两个原则

    第3节 法则11——坚持到质变的“临界点”

    “临界点效应”

    量变产生质变

    第六章 社会化思维

    第1节 社会化商业时代已然到来

    在社会化商业时代，用户以网的形式存在

    第2节 法则12——社会化媒体，重塑企业和

    用户沟通关系

    基于平等的双向沟通

    基于关系的链式传播

    基于信任的口碑营销

    基于社群的品牌共建第3节 法则13——社会化网络，重塑组织管

    理和商业运作模式

    群策群力，研发众包

    链接客户，优化服务

    聚沙成塔，众筹融资

    广罗人才，精准匹配

    第七章 大数据思维

    第1节 法则14——数据资产成为核心竞争力

    一切皆可数据化

    “声嘶力竭”的大数据

    “不动声色”的小数据

    数据资产成为核心竞争力

    第2节 法则15——大数据的价值不在大，而

    在于挖掘能力

    大数据思维的核心是理解数据的价值，通过数据处理

    创造商业价值

    小企业也要有大数据第3节 法则16——大数据驱动运营管理

    未来有价值的公司，一定是数据驱动的公司

    精准化营销：你的用户不是一类人，而是每个人

    精细化运营：大数据带来管理变革

    大数据服务：从个性化到人性化

    第八章 平台思维

    第1节 平台是互联网时代的驱动力

    第2节 法则17——构建多方共赢的平台生态

    圈

    最高阶的平台之争，一定是生态圈之间的竞争

    如何构建平台生态圈

    第3节 法则18——善用现有平台

    平台与否，顺势而为

    传统企业“触网”，慎做平台

    第4节 法则19——把企业打造成员工的平台

    互联网冲击下的组织，将何去何从？

    组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”管理方式：让每个人成为自己的CEO

    决策体系：让一线成为引擎

    利益机制：肯定人的价值

    企业文化：创新驱动的人本主义

    第九章 跨界思维

    第1节 跨界成为必然趋势

    跨界“野蛮人”，重塑产业格局

    跨界者三个来源

    第2节 法则20——寻找低效点，打破利益分

    配格局

    互联网的跨界颠覆，本质是高效率整合低效率

    从低效点出发，寻找跨界的入口

    打破现有利益分配格局，把握跨界制胜的命门

    第3节 法则21——挟“用户”以令诸侯

    用户数据是跨界制胜的重要资产

    用户体验是跨界制胜的关键

    第4节 法则22——敢于自我颠覆，主动跨界领先者的窘境

    自我颠覆，从企业家开始

    内部培育颠覆性业务

    自我变革是企业持续领先的根本动因

    结束语

    推荐阅读书目推荐序一 突然冒出个赵大伟

    王明夫和君集团董事长

    赵大伟考入和君商学院第五届在线班，在和君商学院的人才群体

    里，他就像是一滴水掉进了人才的海洋，无声无息、了无痕迹。他完整

    地听了我一年的课程，他说和君的每一次大课都让他眼界大开、热血沸

    腾。但我一直对这样一个学生，没什么印象。后来他辞去待遇优厚的国

    企工作，转而入职和君公司，成为和君千名咨询师队伍中的一员，我也

    半点儿都不知情。总之，他作为我的学生和我的同事，前后跨时两年

    多，我不知其人，也未闻其事。

    2013年国庆期间，和君举办全员培训大会，主题确定为“致青春”，面向全体年轻人海选演讲者。我是培训大会的总设计和总导演，负责遴

    选演讲者和指导他们备课。在众多的申报课件中，有一份课件叫《互联

    网思维“独孤九剑”》，突然跳了出来，我一眼就看上了它，爱不释手。

    它选题前瞻、思维系统、结构严整、逻辑清晰、文字干净、观察深刻、体会精到，堪称一幅妙品。如果要评选2013年度中国最佳商业评论或商

    业观察，此人此品当爆冷折桂。和君队伍中有如此功力的年轻人？我喜

    不自禁。此人是谁？赵大伟!长得啥样、什么来路？不知道。

    他的课件无须作任何改动；他是否擅长演讲，也无关紧要。我没任

    何迟疑就选定让他上了。直到培训大会他登上讲台，我才开始第一次打

    量这个年轻人，欣赏、仰望和期许，尽在其中。赵大伟果然没有什么演

    讲技巧和巧言令色，有的就是干货和干练，50分钟的演讲，博得了千人

    会场雷鸣般的掌声。就这样，在我的心目中，在一千多个和君人的心目

    中，突然冒出个赵大伟，他在一直以来的默默无闻中爆冷逆袭，迅速蹿

    红。

    随后我跟进了三件事：第一，嘱咐和君品牌部门推广赵大伟的思想观点，助推赵大伟；第二，主张赵大伟写一本书，深化自己的研究，严

    谨自己的认识，惠及更多的人和企业；第三，邀请赵大伟陪我会谈了一

    次客户，讨论一个传统产业(铝型材)的O2O战略，希望他找到真实的

    质感，把他的互联网思维嵌入中国的商业原生态里去，思考中国产业的

    命运，探索中国产业的出路。

    如今，三个月过去了，主流财经媒体频繁采访或采用赵大伟的互联

    网思维观点；和君官方微信做的赵大伟专题，迅速被转发十几万人次；

    刊发赵大伟互联网思维文章的一期《和君视野》杂志被抢要一空；清华

    大学、厦门大学等著名学府陆续邀请赵大伟去授课；阿里巴巴、复星集

    团等企业和投资机构纷纷邀请赵大伟去“华山论剑”，破解转型迷思，探

    讨升级之路。在传统产业如何互联网化的领地上，似乎到处都突然冒出

    一个赵大伟。一个季度，就一个季度的事，赵大伟火起来了。

    赵大伟的书稿，已经出来。单是琢磨一遍目录，我就欣赏不已，陡

    然兴起一股欲读其详的冲动。这本书，应该成为和君人的必读书，将被

    列入我一年一度修订的《建设你的知识结构：和君推荐阅读书目单》

    中。如果说互联网将改变一切产业和商业，中国的企业家和经理人迫切

    需要理解互联网精神、建立互联网思维、学会互联网打法，那么这本书

    也应该成为中国企业家和经理人的必读书。

    新兴互联网技术的产业化、所有产业的互联网化，是未来商业浪潮

    的两大主旋律。和君集团必须告别传统咨询，迎上这两股商业浪潮。和

    君咨询提供战略思想和操作方案、和君资本提供资金、和君商学院提供

    人才，协助一个个传统企业实现互联网化，协助一个个新兴互联网技术

    实现产业化，应该就是和君集团打造能力、服务客户的方向。赵大伟这

    样的人才，突然冒出来，绝非偶然，从社会说是时势的需要，就和君而

    言是战略的呼唤。

    赵大伟，与马化腾、李彦宏、杨致远、比尔·盖茨等IT人同属天蝎

    座，出生于吉林白城一个普通的农民家庭，现为和君集团专注在互联网领域的一名咨询师。他朴实、坚毅、勤奋、好学，长期大量阅读练就的

    思维力，利如剑；不怕吃苦、说干就干的行动力，行如风。他未来的职

    业道路，漫长而又清晰、有挑战而又瑰伟：带着和君式的“管理咨询+投

    资银行”知识底蕴，修炼他的互联网思维“独孤九剑”，仗剑行走咨询江

    湖，协助一个个客户企业进行互联网化改造，帮助它们实现浴火重生、凤凰涅槃，毫不留恋地告别黯然失色的旧商业，毅然决然地走向生机无

    限的新经济，待到年头够了、功夫到了的时候，亮剑资本市场，弄潮产

    业巅峰，最终实现“修身、齐家、兴业、益天下”的人生价值。

    赵大伟在读和君商学院的时候写过一篇作文，题目叫做《大器成于

    大气，伟业始于微行》，其中说：“我本剑客一名，理当尊干将、莫邪

    为榜样，将全部热血与精华铸进生命之剑中。”他在文中写了一首豪气

    干云的诗，兹摘录其中几句，略作改动，以为本序的收尾。

    生逢当时，其势难挡；伟骨峻志，其坚如钢。

    营伍之气，赳赳昂昂；剑履齐奋，谁与争抗？

    铁骨铮铮，侠义堂堂；兵谈纸上，非吾赵郎。

    将相无种，男儿自强；利剑出鞘，一试锋芒!

    王明夫

    2014年1月15日于温哥华Deep Cove推荐序二 拥抱互联网

    俞敏洪新东方教育科技集团董事长

    互联网的发展架势是，侵入一个一个传统行业的地盘，先是蚕食、后是冲击、最后是颠覆，侧面试探演变为正面竞争，正面竞争演变为全

    面洗劫。媒体、图书、旅游、零售、手机、家电、电信、金融……从轻

    量级的到重量级的，一个个传统产业，眼睁睁地就这样看着它们一步一

    步地被互联网改变着、重构着，兴衰、胜负、生死都重新来过。原来号

    令天下的巨头可能摇摇欲坠，甚至死无葬身之地；而名不见经传、不知

    什么来路的屌丝，可能异军突起、雄霸天下。长期紧盯、严防和死掐的

    同行对手，可能突然变得不再重要甚至同病相怜，而从来不曾防范、一

    直互不相关的外行可能猛然跨界杀入、横刀夺爱，拿走你的用户、人才

    和市场。

    我所从事的教育行业，就是这样一个古老的、传统的行业。2013

    年，我的好朋友BAT(百度、阿里、腾讯)毫不犹豫地闯入了我的地

    盘，做起了在线教育。仿佛是一夜之间，在线教育潮水般地涌起来，成

    为了行业的新星、资本的宠儿、人才的热土。我知道，我已经无法按原

    有的思维和模式守住我的地盘了。

    2013年，是新东方成立20周年。在周年庆典上，所有人都在庆祝，而我却陷入焦虑和痛苦之中，因为我知道，用20年时间发展起来的新东

    方，未来的20年，路真是不好走。过去的成功跟未来的成功没有多大关

    系。所以庆典当天晚上，我就把新东方前150个管理干部拉到北京郊

    区，封闭整整四天，讨论未来20年的发展思路，思考如何重构新东方的

    商业模式，更换新东方的基因，以实现拥抱互联网的转型和升级。更换

    基因这个坎儿过不去，基本上就要死。不是增长还是不增长，而是生存

    还是死亡。能不能拥抱互联网，成了生死问题。更换组织基因，用互联网思维去重构原来的商业模式，非常不容

    易、非常痛苦，但必须要这么做。我的亲身体会：一是改变自己惯性思

    维非常难；二是意识到不得不变后，行为很难跟上思想变，思想意识已

    经换轨道了，但行为往往还停留在旧轨道上；三是如果我的思想和行为

    一致了，怎么动员团队跟我一起走。就在这个痛苦转变的过程中，你还

    在煎熬和取舍，而大量的机会可能就已经失去，眼看着一批批新生代把

    你超过去。改变是有风险的，改不一定就是活路，但不改一定是死路。

    所以我现在做好了准备，宁可在改的路上死掉，也不死在原来的基因

    里。首先要从我自己这里开始转变，用互联网思维来武装我自己。然后

    我还要引导大家用互联网思维把自己武装起来，让互联网思维融入每一

    个工作项目中。只有我的思维转变了，新东方的团队才有可能实现思维

    方面的转变；只有新东方的团队思维转变了，新东方的转型才有可能成

    功。

    怎样建立起完整的互联网思维？我觉得和君咨询的赵大伟写的这本

    书很好，它勾勒出的互联网9大思维、23个法则，让我们对这个问题的

    认识变得立体、系统起来，而且讲得深入浅出、通俗易懂。这一点与那

    些从技术角度讲解互联网的图书相比具有很大的不同，非常适合面临互

    联网转型的传统企业一读。

    俞敏洪

    2014年1月13日自序 顺势而为

    赵大伟

    在笔者2013年国庆演讲的时候，“互联网思维”一词还不是太火，但

    是在这本书即将出炉的时候，这个词已经火得发烫，俨然成为2013年中

    国互联网领域的首要词汇。关于互联网思维的论述、争辩也是越来越

    多，好像人人都能谈上几句，写个文章套用个“互联网思维”关注度即刻

    大幅提升，这种现象的出现，昭示着什么？

    当一个话题被人们反复提起的时候，这个话题迟早会成为一个时代

    命题。当下，就是这样的时代。传统企业互联网化，即将成为最主流的

    商业旋律。无论你是互联网人，还是传统企业从业者，无论你是创业

    者，还是投资人，这是时代给予我们的机遇。

    笔者由于从事咨询和培训工作，业务方向又涉及传统企业的互联网

    转型，所以经常会与大量的传统企业老板交流诸如“电子商务”、“社会

    化营销”、“O2O”之类的话题，但是多次交流之后，发现绝大多数传统

    企业对电商的认知还不够深入，还停留在“如何提升天猫旗舰店的销

    量”、“如何做微信营销”、“在哪里找到合适的电商人才”这类问题上。

    这类问题的答案固然很重要，但是系统性的问题没有解决，这类问题也

    难以有实质性的突破。

    我们认为：结构效率大于运营效率。上面这些问题都是运营效率层

    面的问题，如果结构效率得不到提升，运营效率很难体现出价值。对于

    传统企业互联网转型来说，绝不仅仅是在天猫开个店、在微信开个公众

    账号那么简单，而是基于互联网影响下的产业发展、消费行为变迁，对

    整个企业商业模式的重新思考，对内部管理体系、业务流程的再造和升

    级。这是一项系统工程，其背后贯穿的是一整套的新商业思想，我们称

    之为互联网思维。这些互联网思维，不是因为互联网才产生，而是因为互联网的发

    展，使得这些思维得以集中爆发。互联网思维，不能说是有多新鲜的理

    念，它恰恰是一种回归，使得商业回归人性。互联网的技术发展和商业

    形态演变，使得这种“以人为本”的商业理念凸显出不容忽视的价值。

    马云说过，很多人一生输就输在对新生事物的看法上：第一，看不

    见；第二，看不起；第三，看不懂；第四，来不及。

    互联网思维裹挟“颠覆”浪潮席卷而来，从我们身边发生的一件又一

    件“颠覆”案例来看，互联网正在不折不扣地重构着原有的商业秩序，互

    联网思维也在影响着一波又一波的创业浪潮。小米的奇迹，虽然空前，但不绝后，如果谁能把握其中的“Know-how”，谁就可以打造下一个“小

    米”。

    为了将关于传统企业互联网转型的一些思考系统化，并分享给更多

    人，笔者通过“众包”的方式，与数十名业内资深人士通力协作，用了两

    个月的时间完成了这部书稿。市场即对话，书稿亦然。为了帮助大家更

    好地阅读本书，笔者这里有几点提示：

    (1)一本书有一类受众群体，本书主要针对的读者，便是那些希

    望能够在这场传统企业互联网化浪潮中抓住商业机遇的同行者，对互联

    网思维有那么一点感觉但还不够深入，不管你是来自传统行业还是来自

    互联网领域。文风力求通俗易懂，偏口语化。“没有传统的企业，只有

    传统的思想”，我们希望能够帮助这些优质的企业完成这样的思维切

    换。

    (2)绝大多数关于互联网思维的争辩都是建立在定义不一致的基

    础上，这样的争论毫无意义。如果你不屑于谈互联网思维，笔者也不屑

    于和你辩论。我们不是评论家，没有时间去争论所谓的真伪命题。互联

    网思维没有真伪之分，只有理解深浅之别。如果理解了，请挽起袖子立

    即去做!(3)学习没有终点，书稿也将不断迭代。互联网科技发展日新月

    异，传统企业互联网转型也在前赴后继，每个人对互联网思维的理解都

    在不断深化，读完这本书只是起点，而远非终点。书稿现在也只是1.0

    版本，我们会根据观察、实践和体悟逐渐完善，有可能年底就变成5.0

    版本了。笔者更希望扮演一个引路人的角色，帮助大家打开这扇门，我

    们携手同行，在这场商业变革浪潮中共同成长。

    (4)人人皆可为师，互动才能创造价值。面临互联网转型的传统

    行业从业者们，在商业实战中所沉淀出的智慧，是非常宝贵的财富，只

    有充分地交流、碰撞，才可能真正带来启发。与其说是笔者来写这本

    书，倒不如说笔者给大家搭建一个探讨的平台，我们每个人在实践中遇

    到的困惑、积累的经验、鲜活的案例都将是这本“书”的重要组成部分。

    (5)不要纠结于案例，要关注案例背后的商业逻辑。书稿中会引

    用大量案例来支撑理论观点，是为了大家更容易理解。但是这里提醒大

    家不要纠结于案例本身，每一个成功的企业都是阶段性的成功，今天它

    做得好的地方我们拿来借鉴，但很有可能它因为其他方面的疏漏而退出

    江湖，没准今天很火的小米明天就会黯然失色，这个在商业社会都很正

    常。所以我们更重要的是把案例放在特定的情境下，去审视其背后的操

    作思路和商业逻辑。

    (6)读书只是学习形式之一，真知的形成需要持续聚焦和深度思

    考。读书，尤其是纸质图书的阅读，只能算是一种学习方式，还远远不

    够。聚焦在传统企业的互联网转型，我们将打造一个线上线下立体学习

    的交互社区。我们不一定是最好的作者，但我们一定是最好的编辑。

    按照上面的初衷，为了帮助大家完成对“互联网产业化”、“产业互

    联网化”更为透彻的理解，我们运营了一个聚焦在传统企业互联网转型

    的O2O社群，现在推出了微信公众账号平台——新商业智慧联盟

    (xsyzhlm)，后续会不断地丰富学习内容和形式，帮助大家知行合一。在撰写书稿的过程中，也是对笔者现在从事工作内容的一个系统思

    考过程。互联网思维的核心是用户思维，强调用户体验，对于传统企业

    的互联网转型，我们希望能为我们的用户提供尽可能多的帮助。我们致

    力打造一种全方位的解决方案，提供咨询服务(提升管理)，提供资本

    (导入资金)，提供技术(IT实施)，提供人才(搭建团队)，提供培

    训(发育能力)，为传统企业互联网转型提供方法论、资金池、技术包

    和人才库，协助企业提升内生能力。

    最后，这本书能够成稿出版，首先要感谢和君咨询董事长王明夫先

    生。没有他的指导和支持，就没有这本书的诞生。

    其次要感谢新东方教育科技集团董事长俞敏洪先生为本书作序。

    最应该感谢的是，参与本次书稿撰写和修订的六十多位“众包”作者

    和编辑，他们是黄金、伍星、薄胜、陈能杰、安征、熊水柔、孙伟、王

    晓梦、曹宇峰、秦晔、王婧琳、崔祥瑞、布和、曾旭、黄冰、张春梅、王启林、鲁锡峰、吴正高、巩志远、蔡武、张东洋、陈鸿婴、穆玉良、潘雪峰、高博、吕鑫、潘国强、刘雁、劳锡寮、丁文曜、谭宏斌、王

    雪、汪芳芳、蔡勇、李永久、王凯、杨林三、祝恩明、李全、王一强、寿治国、刘桂云、陈曼曼、刘雪娅、刘礼、黄庆铭、贾鹏、方安兵、董

    秋月、张鑫、吴泽权、郝明、郭丹、高步云、丁立朝、高莉莉、肖龙、于璐、凌霞、刘祺、肖龙、肖妤倩等。

    其中，伍星及优才网志愿团队负责本书稿的网络阅读平台开发，薄

    胜、熊水柔负责本次书稿访谈嘉宾联络，在此向他们表示感谢!

    感谢我的前女友兼现任妻子刘惜墨女士，谢谢她一直以来的理解和

    陪伴!

    感谢和君公司品牌部的同事赵长城和机械工业出版社的解文涛先

    生，本书能够迅速出炉，与他们的努力工作分不开。引言 互联网思维制胜传统企业转型

    传统企业互联网化，是未来商业浪潮的主旋律。

    互联网思维的本质，是商业回归人性。

    传统企业的互联网转型，是一项系统工程。

    不是因为有了互联网，才有了这些思维，而是因为互联网的出现和发展，这些思维得以

    集中性爆发。第1节 传统企业互联网化，是未来商业浪潮的主旋律

    首先回放两场著名的“赌局”。

    赌局一：2012年12月王健林VS马云

    2020年电商在中国零售市场占50%？

    筹码：1亿元

    在“2012中国经济年度人物”颁奖现场，万达集团董事长王健林与阿里巴巴集团董事会主

    席马云针尖对麦芒地火拼了一把。王健林称：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业

    务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是8年后，如果电商在中国零售市

    场占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”

    马云则认为电商必胜。他称：“今天真正创造一万亿的不是马云，创造一万亿的可能是

    那些店小二，小年轻人，‘90后’、‘80后’，我们在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天

    的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。”

    赌局二：2013年12月董明珠VS雷军

    五年之后小米营业额能否超过格力？

    筹码：10亿元

    在“2013中国经济年度人物”颁奖现场，这类赌局又如法炮制了一番，而且是上一年的对

    赌双方做见证。小米雷军认为：“小米模式能不能战胜格力模式，我觉得看未来五年。请全国人

    民作证，五年之内，如果我们的营业额击败格力的话，董明珠董总输我一块钱就行了”。

    而格力董明珠说：“我告诉你，一块钱不要在这儿说。第一，我告诉你不可能；第二，要赌不是一亿，我跟你赌10个亿。为什么？因为我们有23年的基础，我们有科技创新研发的能

    力，而且我们保守了过去传统的模式。”

    且不去评论这类赌局的商业作秀成分，也不去评价对赌双方如何各

    执一词。单从这类商业现象来看，为什么会有这样的赌局产生？虽然这

    两场赌局都最终作罢，但如果真的打赌，你赌谁赢？为什么？各位“元

    芳”怎么看？

    传统企业的“互联网焦虑症”

    在浩浩荡荡的互联网浪潮之下，一面是互联网企业的高歌猛进，一

    面是传统企业触网的慷慨悲歌，上演了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。

    我们不必太关心这两个赌局谁输谁赢，如果万达、格力不向互联网

    转型，必然是输家。如果能够基于原有资源优势并成功向互联网转型，则必然是赢家。这不是小米与格力谁输谁赢的问题，这是一场新商业与

    旧商业的博弈。

    当淘宝“双十一”一天的销售额达到350亿元(相当于中国日均社会

    零售总额的50%)的时候，传统的零售业态该如何发展？当我们每天的

    媒体接触习惯变成了微博、微信的时候，传统的报纸、电视媒体又该怎

    么办？当我们把钱都放在余额宝里并且刷手机来支付的时候，传统的银

    行网点还有多大存在的必要？当互联网深刻地改变人类生活的方方面面

    的时候，传统的商业形态必然面临变革，要么主动转型，要么被动颠

    覆。

    无论是对于互联网公司，还是对于曾经居高临下的传统企业而言，这就是一个大变革的时代。在互联网巨头和创业者批量涌入传统企业互

    联网转型大潮之时，很多先知先觉的传统企业也已经开始布局，开

    始“触网”，一路踉跄地尝试做电子商务、做新媒体营销，但似乎都没有

    太好的效果。于是，大家便患上了一种病——“互联网焦虑症”，并且

    在“不明觉厉”的恐慌中摸索着。

    与此同时，传统企业的互联网转型引发了大量的资本关注。很多投

    资机构认为：一旦这些传统企业能够转型成功，目前已经足够便宜的估

    值将迎来极大的提升空间。但问题是，传统企业的互联网转型，真的那

    么容易吗？你看到哪个企业已经算是成功转型了呢？传统零售行业受到

    电商冲击最大，那么多的零售企业，真正转型的或者说有转型成功迹象

    的，只有少之又少的苏宁云商、银泰百货等企业。大部分零售企业，要

    么转型的方向不明，要么积弊太多，失去了转型的动力，只能充当一只

    温水中的青蛙。互联网思维，是传统企业互联网转型的制胜关键

    随着互联网技术作为工具的逐步发展，越来越多的商业形态受到互

    联网的冲击。当这种冲击不断加深和变革不断加剧的时候，互联网就不

    再仅仅是一种技术，而是逐渐演变成为一种思维范式，也就是当前各路

    大侠热衷探讨的“互联网思维”。

    我们来下个定义：互联网思维，是指在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价

    值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

    传统企业要想转型成功，适应移动互联网时代商业社会的要求，绝

    非淘宝上开个店或者做个微博营销那么简单，这些都是转型的“皮”而

    已。转型成功的最核心要义，就是传统企业必须具备互联网思维。互联

    网思维，是传统企业转型的制胜之道。抓住这一点，才抓住了根本。

    中国互联网元老、宽带资本田溯宁说：未来的企业要互联网化，每

    家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没

    办法在社会展开竞争。

    这里说明一下：不是因为有了互联网，才有了这些思维，而是因为

    互联网的出现和发展，使得这些思维得以集中爆发。传统企业互联网转型成败，与“基因”无关

    百度李彦宏认为：互联网正在加速淘汰传统企业，互联网在整个中

    国还是一个小的产业，互联网以外的产业是更大的产业，而每一个这样

    的产业都面临互联网产业的冲击，当然站在互联网人的角度来说，面临

    着几乎是无限的机会。

    对于李彦宏的观点，笔者有不同的理解。对于这波互联网浪潮，互

    联网企业和传统企业其实都面临着巨大的机会，当然也面临着巨大的挑

    战。

    传统企业与互联网企业的PK到底谁胜谁负？支持互联网企业的往

    往是“基因论”者，认为传统企业不具备互联网基因，因而难以转型成

    功。支持传统企业的往往是“资源论”者，认为传统企业在运营过程中积

    累的线下终端资源和行业经验，是互联网企业难以取代的。

    笔者认为这两种看法都是不科学的。因为很多传统企业，自身基础

    的商务环节并没有做好，导致在互联网转型过程中，低效环节得以放

    大，难以应对互联网企业的打法，而这和互联网无关。同时，也有很多

    互联网企业，由于缺乏对传统商业本质的理解，进军传统行业也是屡屡

    败北。安踏电商负责人说：“很难想象一个完全没有从事传统商务的人

    能把电子商务做好。如果没有真正操盘过某个商品品牌的建设，那么电

    子商务对他来说也同样是巨大的挑战。”

    那些连传统商务都没做好的企业，的确很难做好电子商务；而那些

    电子商务的后进入者凭借对商务的理解和对互联网工具的掌握，可以迅

    速占领线上的制空权。典型如京东之于苏宁、国美，小米之于海尔、联

    想。

    传统企业在这波浪潮中，由于反应较晚，所以会出现暂时缺位的情

    况。当传统企业完成这套新的商业逻辑切换之后，就很难讲鹿死谁手了。正如马云所说：“没有传统的企业，只有传统的思想。”在美国的电

    商格局中，前十名电商企业，有八家是传统零售企业。再看一看2013年

    淘宝“双十一”大促，前五名分别是：小米官方、海尔官方、骆驼、罗莱

    家纺和杰克琼斯，淘品牌已经跌出了销量的前五名。

    不过，在互联网企业的“野蛮打法”下，传统企业已经没有多少时间

    去按部就班地夯实基础商务环节，因为市场竞争不进则退，“快鱼吃慢

    鱼”。这要求传统企业必须加速用互联网思维去重塑企业经营的各个环

    节，进而实现弯道超车。

    互联网将成为商业社会的基础设施。不管你是传统企业还是互联网

    企业，谁能够充分理解商务本质并且利用好互联网工具和互联网思维去

    优化企业的价值链条，谁就能够赢得这场商业竞争。

    不是只有互联网公司的人才具备互联网思维，互联网公司的很多人

    也不具备这种思维。互联网思维是一个商业时代的产物，就是我们经常

    谈到的“生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力”。不管你来自互

    联网公司，还是来自传统企业，都可以学会这种思考方式。

    “以消费者为中心”的信息经济注定要取代“以厂商为中心”的工业经

    济，所有的传统商业都要完成转型升级，进化到一种新的商业物种，这

    已经是两种商业物种的隔代竞争。来不及完成这种切换的，就必然会面

    临淘汰，无论你是传统企业还是互联网企业。

    所以说，不是互联网企业淘汰传统企业，也不是传统企业淘汰传统

    企业，而是新商业淘汰旧商业。

    张近东带领的苏宁云商，正走在向新商业模式转变的道路上。苏宁

    云商所定义的线下，是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用

    互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系。这是对空中的

    互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下，消

    费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑；利用既有资源提升供应链效率，降低运营成本，有利

    于形成可持续的盈利模式。这已经转变为一种“虚实结合”的新的商业形

    态，而不是简单的线上和线下的嫁接。这种新的商业形态，一定是建立

    在互联网思维基础之上的。未来将不会再有互联网企业，因为所有企业都将成为互联网

    企业

    问大家一个问题，什么叫做互联网企业？

    看看百度百科的定义：互联网企业是以网络为基础的经营，一般包

    括IT行业、电子商务、软件开发等。

    现在看来，这个定义是经不起推敲的。“以网络为基础的经营”，未

    来有多少企业不是以网络为基础展开经营的？还有什么企业会拒绝互联

    网？

    在互联网发展的早期，我们姑且称当时一批企业为互联网公司，如

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)，因为这些企业最先应用互联网工具，最先颠覆了传统经济的运行模式。所以，最早的这一批互联网公司，其

    实是广告公司、游戏公司、贸易公司或者媒体(如新浪、网易、搜狐、淘宝、京东等)。

    但是，在今天，笔者认为，所谓的互联网行业、互联网企业都

    是“伪命题”。BAT的业务线涉足越来越多的传统行业，“菜鸟”算什么公

    司？“苏宁云商”又是什么？互联网作为一种技术、一种工具，已经渗透

    到了各行各业，该重新定义的不是互联网行业、互联网公司，而是传统

    行业、传统企业!

    未来将不会再有互联网公司，因为所有企业都将成为互联网公司。

    所有行业、所有公司都会受到互联网的影响，无论是技术层面还是思维

    层面。所有的传统企业，需要思考的不是如何与互联网公司抢生意，而

    是自身怎样利用互联网完成转型和升级。

    换言之，未来将没有可以与互联网撇清关系的行业。既然如此，作

    为传统行业，不是被动地担忧互联网“土豪”要来霸占自己的领域，而是

    该考虑自己这一行该怎么“跟土豪做朋友”，去主动迎接互联网的革命。互联网成为生活中的“水和电”，互联网思维成为最根本的商

    业思维

    互联网已经渗透到企业运营的整个链条中，从基础应用(如发电子

    邮件、用微信发通知、在百度查信息)到商务应用(如在线协同办公、在线销售、在线客服)，乃至用互联网思维去优化整个企业经营的价值

    链条。

    互联网化将成为下一波商业浪潮中最关键的词汇。在日经2013年全

    球ICT(信息与通信技术，Information and Communications Technology，简称ICT)论坛上，时任华为公司轮值CEO的胡厚 说道：“在互联网

    的时代，传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应

    对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于

    以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想

    象未来，仅仅看到威胁。”

    “互联网正在成为现代社会真正的基础设施之一，就像电力和道路

    一样。互联网不仅仅是用来提高效率的工具，它是构建未来生产方式和

    生活方式的基础设施，更重要的是，互联网思维应该成为我们一切商业

    思维的起点。”

    今天看一个产业有没有潜力，就看它离互联网有多远。复星集团

    CEO梁信军指出，互联网在过去一年中出现根本性拐点，开始第一次正

    式影响实体经济，这是一个重要转变。投资人应快速拥抱高成长的互联

    网行业，同时复星集团也会选择性退出那些可能会被互联网颠覆的行

    业，也会在可能受益于互联网发展的行业加大投资，比如说物流、数据

    这些行业。第2节 互联网思维的本质，是商业回归人性

    新一代互联网的特征：万物皆可互联

    “移动互联网的概念即将消失，因为互联网就是移动互联网。”IDG

    投资公司副总裁武连峰在2013年安卓全球开发者大会上如此讲道。

    也就是说，未来的互联网，不会再区分桌面互联还是移动互联，而

    是一种“泛在网络”的概念，是可以跨越PC、平板、手机、汽车、手表各

    个终端的。

    传统互联网的定义多指桌面互联(Internet1.0)，随着智能手机和

    平板电脑的兴起，移动互联(Internet2.0)又变得炙手可热。

    新一代互联网，一定是建立在物联网基础上的，我们把这种互联网

    形态称为“大互联”(Internet3.0)，就是一种“任何人、任何物、任何时

    间、任何地点，永远在线、随时互动”的存在形式。

    腾讯创始人马化腾在2013年11月的内部峰会上强调：“腾讯未来将

    不会再区分各类终端，要在各产品线上做到终端打通。”从腾讯为时一

    年的产品线调整来看，原有的无线事业群被拆分，只保留具有平台属性

    的安全、浏览器、地图和应用商店四大产品线。其余产品都划归相应

    PC端所在部门，比如手机QQ被划分至QQ所在的社交事业群。这说明未

    来在腾讯各个产品线上，都不再区分终端，要做到各终端打通，也就意

    味着产品布局不再强调终端，而是跨越各类终端提供统一的产品形态。

    这就是“大互联”的表现。

    所以，请各位不必纠结于桌面互联还是移动互联。在大互联时代，互联网天然具有移动属性。而且这种“大互联”网络，是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台，这个网络正在成为未来商业的新操

    作系统，也必将引爆新的商业革命。互联网的发展，让互动变得更加高效

    互联网的发展过程，本质是让互动变得更加高效，包括人与人之间

    的互动，也包括人机交互。

    (1)Web1.0，门户时代。典型特点是信息展示，基本上是一个单

    向的互动。从1997年中国互联网正式进入商业时代，到2002年这段时

    间，代表产品有新浪、搜狐、网易等门户网站。

    (2)Web2.0，搜索社交时代。典型特点是UGC(用户生产内

    容)，实现了人与人之间双向的互动。方兴东创造了博客中国，开启了

    用户生成内容的时代，典型产品如新浪微博、人人网等。

    (3)Web3.0，大互联时代。典型特点是多对多交互，不仅包括人

    与人，还包括人机交互以及多个终端的交互。以智能手机为代表的移动

    互联网开端，在真正的物联网时代将盛行。现在仅仅是大互联时代的初

    期，真正的3.0时代一定是基于物联网、大数据和云计算的智能生活时

    代，实现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的状态，也是

    一个“以人为本”的思维指引下的新商业文明时代。互联网思维，更注重人的价值

    互联网思维是怎么产生的？生产力决定生产关系，互联网技术特征

    在一定程度上会影响到其在商业层面的逻辑。工业社会的构成单元是有

    形的原子，而构成互联网世界的基本介质则是无形的比特。这意味着，工业文明时代的经济学是一种稀缺经济学，而互联网时代则是丰饶经济

    学。根据摩尔定律等理论，互联网的三大基础要件——带宽、存储、服

    务器都将趋向免费。在互联网经济中，垄断生产、销售以及传播渠道将

    不再可能。

    而且，一个网状结构的互联网，是没有中心节点的，它不是一个层

    级结构。虽然不同的点有不同的权重，但没有一个点是绝对的权威。所

    以互联网的技术结构决定了它内在的精神，是去中心化，是分布式，是

    平等。平等是互联网非常重要的基本原则。

    在一个网状社会，一个“个体”跟一个“企业”的价值，是由连接点的

    广度和密度决定的。你的连接越广、连接越密，你的价值越大，这也是

    纯信息社会的基本特征，你的信息含量决定你的价值。所以开放变成一

    种生存的必需手段，你不开放，你就没有办法去获得更多的连接。

    所以，互联网商业模式必然是建立在平等、开放的基础之上，互联

    网思维也必然体现着平等、开放的特征。平等、开放意味着民主，意味

    着人性化。从这个意义上讲，互联网是真正的以人为本的经济，是一种

    人性的回归，互联网让商业真正回归人性。

    农业文明时代最重要的资产是土地跟农民，工业时代最重要的资产

    是资本、机器(机器是固化的资本)、流水线上被异化了的人。工业时

    代早期考虑最多的是异化的人，因为人也被当做机器在处理，人只是流

    水线当中的螺丝钉。

    到了知识经济时代，最核心的资源，一个是数据，一个是知识工作者，就是德鲁克在20世纪末讲的Knowledge Worker(知识工作者)。企

    业的管理也会从传统的多层次走向更加扁平、更加网络、更加生态的方

    式。让Knowledge Worker真正能够创造价值，变成任何一个组织和整个

    社会最重要、最需要突破的地方。互联网思维，堪比“文艺复兴”

    人类社会每次经历的大飞跃，最关键的并不是物质催化，甚至不是

    技术催化，本质是思维工具的迭代。一种技术从工具属性到社会生活，再到群体价值观的变化，往往需要经历很长的过程。珍妮纺纱机从一项

    新技术到改变纺织行业，再到后来被定义为工业革命的肇始，影响东西

    方经济格局，其跨度至少需要几十年，互联网也同样如此。

    14世纪，随着工场手工业和商品经济的发展，“以人为中心”的文艺

    复兴思潮在意大利各城市兴起，之后扩展到西欧各国，于16世纪在欧洲

    盛行。提倡人文主义精神，肯定人的价值和尊严，主张人生的目的是追

    求现实生活中的幸福，倡导个性解放，反对愚昧迷信的神学思想，认为

    人是现实生活的创造者和主人。文艺复兴运动带来了一段科学与艺术革

    命时期，揭开了近代欧洲历史的序幕，被认为是中古时代和近代的分

    界。马克思主义史学家认为其是封建主义时代和资本主义时代的分界。

    当下这场互联网革命和其背后的互联网思维，由“产品经理”这类人

    的思辨引发。最典型的产品经理，就是苹果公司的创始人乔布斯。他并

    非拥有真正伟大的物质发明，个人电脑和智能手机都不是他原创，他的

    伟大在于定义了“产品经理”这个角色，并把“互联网思维”运用到了极

    致。如今，这个思维已经不再局限于互联网，与当初人类史上的“文艺

    复兴”一样，这种思维在逐渐扩散，开始对整个大时代带来深远的影

    响。不止产品经理或程序员，所有传统商业都会被这场互联网思维浪潮

    所影响、重塑乃至颠覆，这笔宝贵的思想财富将会造福各行各业。

    当今时代正处于第三次工业革命的“后工业化时代”，意味着工业时

    代正在过渡为互联网时代。工业时代是以大规模生产、大规模销售和大

    规模传播为标志的，企业和商家合伙向消费者倾销自己的产品和服务，尽管也会根据市场回馈进行调整，但这是一个非常缓慢的周期。而互联

    网时代，传统销售与传播环节已经变得不再重要，企业将直接面对消费者，消费者反客为主，拥有了消费主权，企业必须以更廉价的方式、更

    快的速度以及更好的产品与服务来满足消费者需求，“顾客是上帝”不仅

    仅是一种终端服务概念，而是整个设计、生产、销售链条的原则。

    互联网时代的商业思维是一种民主化的思维。消费者同时成为媒介

    信息和内容的生产者和传播者，通过买通媒体单向广播、制造热门商品

    诱导消费行为的模式不成立了，生产者和消费者的权力发生了转变，消

    费者主权时代真正到来。

    任何一个大型技术革命，早期大家总是高估它的影响，会有一轮一

    轮的泡沫；但是中期大家往往会低估它的影响，觉得这些不过是概念而

    已。当你觉得它是概念的时候，它已经开始生根发芽，开始茁壮成长。

    现在，我们处在什么时期呢？第3节 传统企业的互联网转型，是一项系统工程

    传统企业“触网”，应规避四大误区

    由于工作原因，笔者会接触到大量传统企业的老板和管理团队，发

    现很多人对互联网转型都存在一定的误区。这里帮助大家做一下梳理和

    排除。

    1.微信、微博营销不等于网络营销

    对于网络营销的看法，笔者见到的传统企业主大致分为两类，一类

    是不以为然，漠然视之，“我有很多朋友都做了，没看到啥效果”，看不

    到这些营销方式有什么价值；另一类则是“病急乱投医”，什么流行就追

    什么，微博流行就玩微博，微信流行就做微信，生怕自己的企业被落

    下。这两类企业主的看法，并没有把握住网络营销的本质。微信、微博

    营销并不代表网络营销，它们只是互联网产品的形态。网络营销的本质

    还是营销，要想做好网络营销就必然要完成整个营销体系的梳理，包括

    品牌定位、产品定价、渠道建设和服务体验等。如此，在传播环节，运

    用互联网营销工具，才有可能有针对性地提升传播效率。

    2.网上开店不等于电子商务

    传统企业做电商可能是时下最火热的商业动作了，与每一个传统企

    业主沟通，基本上谈的都是电商问题。但是，太多传统企业对电商的认

    知还停留在表层，很多人都以为入驻天猫、京东，或者自建网络商城，就算做电商了。这是多么大的误解!

    电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提

    高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户

    创造更高的价值。”

    电商是一种方法而非目标。增加销售当然是最重要的目标之一，但

    绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客的互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销

    售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战

    的怪圈之中。增加和顾客的互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才

    是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否

    则，增加销售不过是无源之水。

    电商战略不能等同于渠道战略。如果把线上业务仅当做最底层的渠

    道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者

    满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询、反馈、互动、供应链管理、用

    户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变

    化的机遇。

    3.信息化不等于互联网化

    信息化是企业内部行为，比如内部使用OA进行协同办公，或者安

    装了ERP、CRM等管理软件。而互联网化指的是企业在经营过程中，更

    加注重“人”的作用。这里的“人”既包括企业内部员工也包括企业外部的

    用户，即消费者、供应商、合作伙伴等利益相关者。

    在传统的信息化时期，企业强调的是如何用技术使得内部生产和外

    部销售更加智能化、专业化；而在互联网化时期，企业必须认识到员工

    在生产和销售中的作用，也必须重视用户和其他利益相关者的反馈。举

    个例子来说，在社交媒体平台上，企业员工的一举一动都有可能给企业

    带来重大影响，而消费者在社交媒体上对企业的评论则可能给企业带来

    口碑或者危机，甚至消费者不再满足于企业生产什么就购买什么的旧有

    模式，开始向企业“定制”自己的购物需求，企业与消费者之间由B2C向

    C2B逐步转变，这是企业互联网化的特有现象。

    在企业业务处于规范化管理、精细化运营阶段，企业IT往往处于信

    息化阶段，IT仅仅是模块化、功能化的工具，主要关注内生问题。IT所

    扮演的角色，也基本为业务支持、内部服务两种。伴随着商业社会的发展，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统

    商业模式的冲击，企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展

    阶段，企业IT进入互联网化阶段，IT系统逐渐外化，并直接面对终端用

    户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。

    4.外包方式不能根本解决人才瓶颈

    对于电商运营和新媒体营销这两块业务，很多传统企业没有合适的

    人才团队去运作，所以多选择外包，找第三方的电商或者新媒体营销代

    运营公司，这一点无可厚非。但是，这并不能从根本上解决问题，甚至

    还会带来负面的影响。

    最主要的负面影响就是：如果长期依赖第三方代运营公司，那么传

    统企业会越来越缺乏这方面的人才!未来，所有企业都将成为互联网企

    业，如果没能培养出对互联网深度理解并且具备电商运营和新媒体营销

    能力的人才队伍，企业是发展不长远的。何况很多第三方代运营公司又

    不只是服务你一家客户，经常一个团队会服务多家客户，客服、运营人

    员都是流水作战，如果对你的品牌理念缺乏理解，又怎么可能给你的用

    户提供一致的用户体验？所以，一定要在借助第三方公司外脑和外力的

    同时，大力发展自己的互联网人才队伍，借助第三方力量是权宜之计，提升内生能力、做好企业人才培养才是长久之计。传统企业“触网”的四重境界

    这里的传统企业，多指针对B2C端(大众消费人群)的消费品或者

    服务类企业。相对于B2B(组织机构客户)的企业，互联网的出现，对

    这类企业的影响相对更加直接。

    这些传统企业“触网”大致会经历以下四个阶段，或者说四重境界

    (见图1)。

    图1 传统企业“触网”路线图

    1.传播层面：网络营销

    互联网开始出现之后，出现了门户、BBS等信息展示类产品，主要

    解决的就是信息不对称的问题。所以，最早的互联网商业应用就是网络

    广告。即使到了现在，网络广告仍然是互联网公司重要的盈利模式。这

    也是最容易被互联网影响的价值链环节，无论是Web1.0还是Web2.0，变化的是信息展示方式，从门户到社会化媒体，从新浪网到新浪微博，传播效率由低到高，沟通方式由单向到双向；不变的是营销功能的本

    质。这里的营销，指的是传播部分，不含产品销售。从BBS到SNS，从

    微博到微信，互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱，各类名词层出

    不穷，移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实无论怎么变化，都

    是传播层面的事，就是“在合适的时间、把合适的信息、以合适的形

    式、通过合适的媒介、传递给合适的人”。

    2.渠道层面：电子商务

    电子商务实质意义上的元年，应该是2003年。第一波互联网浪潮之

    下的8848网站，生不逢时，当时的互联网环境和消费环境，还难以支撑

    电商企业的生存。2003年“非典”之后，诞生的一批电商网站，如淘宝、京东，才真正开启了全面电商浪潮。

    电商的理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道，就是利用所

    有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化

    消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜

    索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，如体验、面

    对面的咨询沟通、更佳的环境氛围等。这也就意味着，品牌商应该在各

    个渠道、各个终端，给消费者提供一致的消费体验。

    传统企业做电商，应该做到内外部的协同。“外部协同”是指，企业

    要在客户面前表现一致，无论他们购买什么、怎样购买和如何选

    择。“内部协同”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据

    库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破

    职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协

    同效率。企业要思考基本的问题：客户在全渠道电商形态下的购买行为

    是什么？并以此来改变产品、业务单元和区域导向的组织架构。

    3.供应链层面：C2B在互联网深度影响了传播和渠道环节之后，产品和供应链环节也开

    始被重构了。通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动，倒逼生产

    方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。

    对于制造行业，用户通过互联网会越来越多地参与到企业产品研发

    和设计环节，为企业决策做支撑，典型的就是小米手机。对于服务行

    业，用户会通过互联网将用户体验的建议反馈给服务提供方，为服务优

    化提供支撑，如通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。这两种

    模式，就是典型的C2B模式。C2B模式，是典型的消费者驱动模式。工

    业时代的商业模式是广义上的B2C模式——以厂商为中心，而信息时代

    的商业模式则是C2B——以消费者为中心。

    C2B模式目前影响最为深刻的是供应链端，而后将对整个企业的架

    构带来影响。C2B模式的支撑体系主要是三个方面：个性化营销、柔性

    化生产、社会化供应链。在营销环节，互联网的发展大大提高了个性化

    营销的效率。在流通环节，淘宝、京东等巨型网络零售平台，正在快速

    成为零售基础设施，并且开始能够逐步支撑起“多品种、小批量”的范围

    经济。在生产环节，“多品种、小批量、快翻新”的消费需求越来越走向

    主流化，大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动各家企业在生

    产方式上具备更强的柔性化能力。

    在互联网普及之前出现的供应链体系，在很大程度上是一种以降低

    成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会

    化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑

    战。互联网的最大优势，在于它可以支撑大规模、社会化、实时化的分

    工与协作。它极大地提高了消费者、企业以及企业之间的协作效率，原

    来的金字塔结构或链状结构，正在被压缩在一个扁平化的平面上。最

    终，这使得个性化需求能够越来越直接地触发各家企业协同组成的高效

    价值网。当线性供应链被互联网改造成信息驱动的网状协同的价值网之

    时，也将意味着一种全新高度上的一种分工与协作社会化供应链体系的建立。

    只有完成供应链重构，才是真正的O2O。

    O2O这个概念最近又狠狠地火了一把，我们觉得有必要做一个概念

    界定，免得大家混淆了。最早期的O2O比较简单，是单向的传输，线上

    的O(online)侧重引导流量，线下的O(offline)侧重体验感较强的服

    务行业。所以早期的O2O就是线上做广告，把流量引导至线下，比如婚

    庆公司在58同城买个广告位，就算O2O了。

    现在的O2O有两层含义。第一层，线下的生意搬到线上去做，就是

    传统意义上的电子商务；第二层，线上聚合消费者需求，反过来影响线

    下的销售和生产。浅层的模式如团购、预售，通过聚合消费者需求然后

    集中释放，影响销售环节。深层的就是C2B模式，通过线上聚合消费者

    个性化需求，影响到研发和生产环节，淘品牌七格格让用户给拟生产的

    服装款式投票、小米系统在用户的意见反馈下进行每周更新，都属于这

    个层面的O2O。从这个意义上讲，O2O这种线上线下结合的模式，分别

    体现在传播、渠道和供应链这三个层面，也是传统企业互联网化的前三

    种境界。

    未来最有价值的O2O模式，就是这种精准聚合消费者个性化需求进

    而优化供应链端的C2B模式。对制造业而言，意味着库存成本大大降

    低；对服务业而言，会提升服务的体验价值，服务链条的运营效率会更

    高。什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必需的点

    砍掉，或者颠倒某两个点的顺序。最早的O2O是对信息的聚合与分发方

    式的重构，就是我们所说的传播环节互联网化。比如微博、微信等新媒

    体在信息层面上对传统媒体的重构，使人们获取信息和传播信息的方式

    都发生了变化。当下的O2O，重点体现在对供应链端的重构。做不到重

    构的，和以前的报纸打广告然后引流量到线下就没什么区别。所以各位

    不要被铺天盖地的概念给迷惑了，不是餐饮店开个微信就是O2O了，这

    个还太弱了，他们只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已，大部分都是

    用这个概念来营销罢了。

    4.价值链层面：互联网思维重构

    传统企业互联网化的最高境界，就是用互联网思维去重构企业经营

    的价值链。

    索尼CEO平井一夫曾说道：索尼不缺互联网思维，很多产品都有网

    络功能。最具代表性的是游戏产品，因为游戏要用网络来传输，我们的

    游戏下载平台有许多用户，我们在互联网产品上有经验和人才。就连曾

    经的巨头索尼，对互联网思维的理解也不够深入。绝不是你的产品连上

    网、具有网络功能就代表你有互联网思维，也不是你的产品通过互联网

    渠道销售就代表你有互联网思维。互联网思维是一个体系，是一整套的

    思考方式。这也是本书要重点探讨的内容。

    传统企业的互联网转型，在经历了传播互联网化、渠道互联网化和

    供应链互联网化之后，必然要经历整个经营逻辑的互联网化。也只有完

    成了整个经营逻辑的互联化，才可能真正做到转型成功。

    苏宁是传统零售业巨头，从其近期的一系列动作，不难看出其向互

    联网转型的决心和魄力。苏宁张近东有一篇演讲，这样写道：“苏宁不

    是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。互联网公司有互联网的

    玩法，苏宁正在自上而下地适应这种玩法，我们就是一家互联网企业。

    如果苏宁不融入互联网时代，一定会被淘汰。向互联网转型就是要做到

    从骨子里的改变。开放并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、企

    业文化上突破。苏宁一定会开放，但这是一个渐进的过程，需要把握好

    这个度。我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追求一些

    表面的东西。苏宁确实真正在从骨子里进行转变，比如组织体系的变

    革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅

    谷大笔投资研发中心等。我们在改变传统，以开放的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，这才是互联网文化的核心。苏宁全面的互联网化，其本质上就是要按照开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和

    社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共

    赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。”

    苏宁“从骨子里转型互联网”的本质，就是用互联网思维去重新打造

    企业经营价值链的各个环节。传统企业互联网转型“三部曲”

    传统企业互联网转型是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。在

    对所在行业发展特征和本质深度理解的基础上，需要通过系统的互联网

    思维体系，来构建一套线上线下相生互动的全媒体营销体系和电子商务

    体系，并设计出面向互联网的商业模式、组织结构和企业文化。这里总

    结了“三部曲”，也是传统企业互联网转型必须要迈过的三道坎儿。

    1.企业家的互联网思维切换

    企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决

    于企业家的抱负、追求与境界，这就是“企业家封顶”理论。“企业家封

    顶”理论在互联网转型中依然适用。如果一个企业的企业家没有意识到

    互联网转型的迫切性与重要性，没能完成自身的互联网思维切换，那么

    这个企业要想成功转型基本是不可能的。

    2.组织的互联网思维变革

    在企业家完成互联网思维切换之后，整个管理团队和员工能否完成

    这样的思维切换？这实际上是组织命题。组织里的人才培养、制度设计

    和文化建设，是否按照互联网思维的要求来变革？人的思维方式时间长

    了就成了惯性，组织的思维方式时间长了就积淀为组织基因。改变一个

    人的思维都不容易，何况要改变一个组织的思维!这个过程非常难，也

    非常痛苦。

    就像新东方创始人俞敏洪说的一样，改变自己的惯性思维非常难，但是现在已经不得不去改变，而且要动员新东方团队一起去改变。如果

    改变不过去，那么就只能眼看着新东方被沪江网、优才网这样一批批新

    生代超越。

    3.业务的互联网思维重构在企业家和整个组织都完成了互联网思维切换之后，就是业务层面

    的互联网化。我们怎样利用互联网思维去思考我们的业务运营？这个层

    面相对容易解决。怎样设计产品和服务？怎样打造用户体验？怎样做品

    牌传播？这一系列都是有一定规律可以遵循的。且听后面徐徐道来。互联网思维，重塑传统企业“价值链”

    著名管理学家迈克尔·波特基于工业化生产流通体系，在企业经营

    管理方面提出了“价值链”理论(见图2)。而在互联网经济日益蓬勃发

    展的今天，这套理论的适用范围将越来越受到限制。互联网的发展，使

    得大数据、云计算、社会化网络等技术成为基础设施，用户和品牌厂商

    之间得以更加便捷地连接和互动，不再只是销售或服务人员去面对终端

    用户，用户越来越多地参与到厂商的价值链条各个环节。那么，在互联

    网时代，为了更快、更好地满足用户需求，传统的价值链模型就会被互

    联网技术和思维进行重构，经过互联网化改造的“价值链”(见图3)，最终变成互联网化的“价值环”(见图4)。

    图2 迈克尔·波特的“价值链”模型图3 互联网思维“独孤九剑”模型(1)图4 互联网思维“独孤九剑”模型(2)

    “价值环”的圆心是用户。战略制定和商业模式设计要以用户为中

    心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为

    中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行

    设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。

    其中，在业务层面，用户端和供应链端连接起来，形成了一个闭

    环，将不断地实现价值动态的传递。用户将需求反馈至研发生产，研发

    生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二

    次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生

    态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时作出回应，这是未来企业建立

    商业模式的基础。

    经过以上演绎之后，互联网思维“独孤九剑”改造传统企业价值链的

    模型就此出炉。为什么叫“独孤九剑”？除了9点内容，还有一个原因，风清扬大侠的“独孤九剑”重在剑意，不在一招一式，更强调心法，与互

    联网思维比较类似，且“独孤九剑”的作用就是为了破除天下各门各派武

    功而生，也暗合互联网思维这套心法能够重塑乃至颠覆各类传统行业。

    那么，我们就来看看这套“独孤九剑”到底是什么？

    (1)用户思维。指对经营理念和消费者的理解。用户思维贯穿企

    业运营的始终。在“以厂商为中心”的工业经济背景下，往往是厂商主

    导，传播方式是厂商自说自话，消费者无法参与产品研发。在“以用户

    为中心”的互联网时代，消费者的话语权日益增大，并且影响着企业各

    环节的决策，以小米为代表的新经济企业，使得用户越来越广泛地参与

    到产品研发和品牌建设环节之中。这个时候的企业经营，要真的以用户

    为中心，商业价值一定要建立在用户价值之上。用户思维是所有互联网

    思维的核心，没有用户思维，也就不可能领悟好其他思维。

    (2)简约思维。指对品牌和产品规划的理解。在用户思维的指导

    下，品牌和产品该如何规划？以往品牌厂商多习惯大而全，产品线显得

    冗长，产品包装也恨不得全列上产品卖点。而苹果、小米这类互联网思

    维下的企业，给人的感受往往是极简元素。产品的规划能不能做到简

    约？品牌定位能不能做到专注？这些都值得传统企业重新思考。

    (3)极致思维。指对产品和服务体验的理解。互联网时代的竞

    争，只有第一，没有第二，可以说非常残酷。只有产品和服务给消费者

    带来的体验足够好，才可能真正地抓住消费者，真正赢得人心，这就是

    一种极致思维的体现。过剩的年代，做不到极致，就很难在市场立足。

    (4)迭代思维。指对创新流程的理解。传统企业推出新品多有一个长达2～3年的新品上市周期，而互联网企业的产品开发采用迭代方

    式，在与用户不断地碰撞中把握用户需求，进而完善产品，让产品在用

    户参与中得以完善。传统企业的新品上市能不能做到迭代？怎样做到迭

    代？

    (5)流量思维。指对业务运营的理解。互联网企业都有很典型的

    流量思维，“流量即入口”、“流量就是金钱”等理念推动着互联网企业流

    量为先的策略。免费又是获取流量的典型方式，传统企业应该如何借

    鉴？如何获取流量？

    (6)社会化思维。指对传播链、关系链的理解。社会化商业时代

    已经到来，企业面对的员工和用户都是以“网”的形式存在，所以企业经

    营必须要融入社会化思维。除了营销环节的社会化媒体营销，还有众

    包、众筹、社会化招聘等很多方式值得探索；社会化思维会对传统企业

    的传播链条、关系链条带来深刻影响。

    (7)大数据思维。指对企业资产、核心竞争力的理解。大数据成

    为企业的核心资产，数据挖掘与分析成了企业的关键竞争力乃至核心竞

    争力。大数据思维同样贯穿在企业经营的整个价值链条。大数据核心不

    在大，而在于数据挖掘和预测。

    (8)平台思维。指对商业模式、组织形态的理解。互联网三大巨

    头分别构建了搜索、商务、社交三个领域的生态体系，分别成为各自领

    域的平台组织。对于传统企业而言，如何思考自身企业商业模式的设

    计？在互联网影响下，如何完成组织制度的重新设计？如何做好创新文

    化的发育？这些都是这场互联网转型攻坚战中的关键命题。

    (9)跨界思维。指的是对产业边界、创新的理解。随着互联网和

    新科技的发展，纯物理经济与纯虚拟经济开始融合，很多产业的边界变

    得模糊，互联网企业的触角已经无孔不入。对产业的界定变得困难，很

    难讲阿里巴巴是一家处于什么产业的企业。掌握了用户和数据资产，就可以参与到跨界竞争，跨界变得越来越普遍。传统企业如何去应对跨界

    竞争？如何发起跨界挑战？

    那么，互联网思维在这个“价值环”中如何分布呢？

    1.战略层

    主要命题：怎样明确产业定位？怎样制定战略？怎样设计商业模

    式？

    典型思维：用户思维、平台思维、跨界思维。

    2.业务层

    (1)后端：产品研发及供应链。

    主要命题：怎样做业务规划？怎样做品牌定位和产品设计？

    典型思维：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、社会化思

    维。

    (2)前端：品牌及产品营销。

    主要命题：怎样做品牌传播和业务经营？怎样做商业决策？

    典型思维：用户思维、流量思维、社会化思维、大数据思维。

    3.组织层

    主要命题：怎样设计组织结构和业务流程？怎样建设组织文化？怎

    样设计考核机制？

    典型思维：用户思维、社会化思维、平台思维、跨界思维。互联网思维，开启新商业文明时代

    传统企业的互联网转型，成为2013年各大高峰论坛热议的话题，也

    是整个国民经济转型的关键命题。无论是企业界还是政府层面，都表示

    出前所未有的关注。各类转型峰会的核心关键词，非“互联网思维”莫

    属。2013年，我们不妨称之为“互联网思维元年”。

    过去20年，互联网主要改变的是人们的消费行为和消费环境，可以

    称之为消费互联网的时代；那么，未来20年，应该说到了产业互联网的

    时代，每个行业都要被这样的一种互联网所改变，这种改变会超过工业

    革命带给我们的改变。未来企业要有企业的智商和企业的运行逻辑。企

    业的智商就是能够在整个互联网上不断获得和加工数据的能力，企业的

    运行逻辑就是互联网时代的思维方式。

    早在2010年阿里集团10周年的庆典上，马云就以“新商业文明的力

    量”发表演讲，称阿里巴巴集团的使命就是去打造新的商业文明，并通

    过新商业文明论坛发布了《新商业文明宣言》。

    其内容概要如下：

    21世纪的今天，新商业文明正在快速浮现。云计算和泛在网正在成为信息时代的商业基

    础设施；按需驱动的大规模定制，正在成为普遍化的现实；企业与社会的关系越来越契合，企

    业与消费者的关系更趋平衡；商业生态系统逐步成为主流形态；越来越多社会成员的工作、生

    活、消费与学习走向一体化；自发性、内生性、协调性正在成为网络世界治理的主要特征。

    开放、透明、分享、责任是新商业文明的基本理念。新商业文明拥有开放的产权结构与

    互动关系，开放是新商业文明创新的灵魂；新商业文明追求透明的信息环境，透明是新商业文

    明出发的起点；新商业文明倡导共有的分享机制，分享是新商业文明形成与扩散的动力；新商

    业文明奉行对等的责任关系，责任是新商业文明不可分割的一部分。

    让商业回归人、回归生活，是新商业文明的梦想。未来所有的商业运作都将围绕着人而

    进行，商业将重新焕发出人性的光辉；生活的逻辑将支配商业的逻辑，不是在竞争中争夺机

    会，而是要在生活中进行选择和创造；新商业文明让消费者成为经济生活的主人，让小企业也

    成为幸福的源泉。

    未来存在于现在，预测未来的最佳方式就是创造未来!专家、企业家呼吁各界有识之

    士，以勇气、智慧与持续探索，共创信息时代的新商业文明!《新商业文明宣言》

    2010新商业文明论坛(2010年9月，杭州)

    到了2013年，这场新商业运动似乎愈演愈烈。这里提到的“开放、透明、分享、责任”，是新商业文明时代的典型特征。当然，我们所指

    的“新商业文明”，绝对不是某个机构拿来炒作的噱头，而是真真切切发

    生在我们身边的。当消费者主权时代真正到来，当“用户体验至上”成为

    商业运行的重要法则，我们的商业社会真的在发生变革。以互联网科技

    为代表的新经济，正在带领我们驶向这场新商业文明时代。

    “以人为核心”的互联网思维，将是新商业文明时代的指导思想。互

    联网思维成为一种新的商业智慧。未来所有的商业行为，都要以互联网

    思维为起点。第一章 用户思维

    用户思维是互联网思维的核心。其他思维都是围绕用户思维在不同层面的展开。没有用

    户思维，也就谈不上其他思维。

    用户思维，是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。第1节 从品牌运营到企业经营，一切以用户为中心

    用户思维，在价值链各个环节都要“以用户为中心”

    互联网时代的到来，使得信息生产和传播的方式发生了变化。信息

    不再是由那么一小撮人制造，我们每个人都是信息的原产地；信息不再

    是一点对多点的单向传播，而成为多点对多点的多向传播。更关键的

    是，在整个信息产生和传播的过程中，信息不再是这张大网的核心。那

    么，谁取代了信息成为了核心？

    答案是：人。

    因为人是核心，所以“用户思维”成为互联网思维的核心，而其他各

    种思维都是围绕用户思维在不同层面的展开。“以用户为中心”的用户思

    维，不仅仅体现在做品牌的层面，还体现在市场定位、品牌规划、产品

    研发、生产销售、售后服务、组织设计等各个环节。

    说得通俗一点，就是用户要什么你就给他什么；用户什么时候想

    要，你就什么时候给；用户要得少，你可以多给点；用户没想到的，你

    替他考虑到了。这就像谈恋爱时你需要有一个“女朋友永远是对的”思

    维，基于这个思维衍生出的诸如“女朋友永远最漂亮”思维、“女朋友永

    远管工资卡”思维、“女朋友永远最重要”思维等都是围绕“女朋友永远是

    对的”思维展开的；而一旦后续思维延展不成功，只要你立刻回归“女朋

    友永远是对的”思维便可保你万事大吉。这与“用户思维”在商业环境里

    的应用一模一样——一旦某天你想不明白该怎么设计产品、怎样营销推

    广、怎样面对竞争，只要你立刻回归“用户思维”，你便不会被秒杀在残

    酷的商海中。

    如果把九大互联网思维比喻成“独孤九剑”，那么用户思维即是“独

    孤九剑”的第一式，即“总诀式”。“总诀式”为核心和根本，也是基本

    功。第一式如果没有深入领悟，哪怕你是百年难遇的练武奇才，后面的功夫也难有精进。

    “以用户为中心”，不是刚刚冒出来的概念，很多传统品牌厂商都在

    叫嚷着“以用户为中心”、“以客户为中心”，或者“以消费者为中心”，为

    什么在互联网蓬勃发展的今天，用户思维显得格外的重要？互联网消除信息不对称，使得消费者主权时代真正到来

    没有互联网的时代，如果一个用户对参加的产品和服务不满意，常

    态的反应是自认倒霉算了，下次再也不买这家的产品和服务，顶多是向

    周围的朋友抱怨，提醒他们一定不要去买。这种用户的意见只能在小范

    围内传播，对厂家的影响不大，所以不少厂家利用这种信息不对称，大

    搞“买的没有卖的精”，算计用户，最大限度地从用户身上竭泽而渔，即

    使出现了用户投诉，也是能捂则捂，而不是积极改进自身的问题。

    这种状态到了互联网时代就行不通了。互联网的特点是开放、透

    明、共享，消除了信息不对称，使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息。到了移动互联网时代，万物的直接、实时链接使得信

    息反馈与用户参与的成本持续降低，碎片化时间也带来了参与时长的增

    加，两者的累加效应，使得“消费者赋权”开始真正发挥威力。

    消费者在选择产品和服务时，一般都会查询其他用户使用该产品后

    的评价情况，借此来帮助自己作决策。这在互联网之前很难做到，因为

    用户很难知道除了自己周边的人的使用的情况，而互联网信息开放以

    后，共享的优势体现出来了，用户足不出户就可以知道全世界用这个产

    品的人的情况(前提是做了公开留言)。基于这种特性，消费者很愿意

    做评价，一方面是为了自己，也是为了别人，通过这种方式倒逼商家提

    升服务的能力，淘汰不良商家。因为在互联网时代，如果消费者不满

    意，这个负面消息将不再是在传统时代的小圈子传播了，有可能用户在

    一个微博上发了感受，得到几个大号的转播，负面消息就会全面扩散，同时负面的评价可能被所有人搜索到。潜在客户不来购买，已经购买的

    来退货，处理不好就会造成公司的破产。互联网时代的口碑异常重要，商家也尤为重视，不少老板甚至每天亲自盯着主要的评论网站，如淘

    宝、大众点评网等。这样，用户不好忽悠了，就必须要以实事求是的态

    度来对待，你不完美没关系，世界上本身就没有完美的东西，用户要的

    是适合他的。这样，就会倒逼厂商对用户“以诚相待”了。从工业社会到互联网社会，从亚当·斯密到哈耶克，消费者一直是

    所有经济活动的原点，他们才是真正的主角。任何企业都必须倾听消费

    者的声音。我们从厂商和零售商霸权的时代进入了一个新时代，这就是

    消费者主权时代。SoLoMoPe消费族群

    “SoLoMoPe”，是四个英文单

    词“Social”、“Local”、“Mobile”、“Personalized”的缩写结合体。在消费

    者主权时代，消费者行为最大的特点是社交化、本地化、移动化和个性

    化。这也就意味着品牌营销必须在全社交媒介、全销售渠道和全消费时

    段以个性化的方式去迎合消费者需求。

    全社交媒介。在“一切产业皆媒体”、“人人都是媒体人”的时代到来

    之际，全民社交化所产生的巨大能量，是每个品牌都不容忽视的。无论

    是正面还是负面的信息，都会在社交媒体中迅速传播。这种全社交媒介

    的品牌与消费者交互模式，颠覆了传统的顾客关系与个性化营销的方

    式，也倒逼品牌商必须在各种媒介都要“以用户为中心”去做品牌沟通，而不仅仅是品牌单向传播。

    全渠道销售。零售企业在物理的实体商圈不再足以影响消费者，消

    费者对购物、娱乐、社交的追逐充斥在网络商城、移动终端等每一个他

    们可以接触的渠道，在地铁站、在医院、在球场，零售企业都能找到与

    消费者交流的新的方式。不断涌现的新技术及其周边应用为消费者带来

    了越来越丰富的零售体验模式，这就要求品牌商和零售商必须“以用户

    为中心”去搭建销售渠道，时下盛行的O2O模式就是这个道理。

    全消费时段。传统零售企业是朝九晚五，而电子商务是7×24小时营

    业，很多传统零售商因此受到了巨大的冲击。而移动互联网的出现对这

    种模式的冲击更大，移动加剧了购物时间的碎片化，购物时间从定期到

    随时，消费者将随身随时随地进行消费。淘宝的一份报告显示，淘宝的

    12大消费群中，最大的消费群体是“夜淘族”，有2200多万人，他们半夜

    爬起来，在0点～5点下订单。今天我们大量的消费者利用每天的碎片时

    间购物，定期每个月到我们的百货店、每周到我们的超市、每天坐在电

    脑旁购物的人群开始减少。这都给传统零售模式带来了巨大的挑战，也反过来要求品牌商和零售商时刻都要“以用户为中心”。

    个性化消费。80后、90后的消费者，越来越追求个性。在个体时

    代，没有价值观的品牌，将不会被记住。向往深度自我的年轻人，钦佩

    的是身边的大神。按照年轻人自己的话来说，“我希望有人感同身受，可以指点我的生活，但不希望有人对我的生活指指点点”。之前品牌的

    沟通，习惯超脱日常生活，以符号化的方式，完美呈现生活方式。这样

    的沟通，要么让年轻人觉得“无感”，要么就是显得过于“装”。那么，品

    牌商和零售商面对这些年轻人的时候，就必须要尊重他们的个性。

    既然消费者行为变得如此“SoLoMoPe”，那么我们的观念也一定要

    随之转变。互联网不再仅仅是一个渠道和媒介，它更是一种商圈，这个

    商圈有一群活生生的人，是一群活生生的消费者。一定要以这群人形成

    的互联网商圈为基础，去思考我们的渠道选择、媒介选择和沟通方式。

    《建国大业》里面毛泽东说：“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”强调了“人”的重要性，在商业社会里，这个“人”指的就是

    用户。

    互联网的存在使得市场竞争更为充分，市场由工业时代的厂商主导

    转变为互联网时代的消费者主导，消费者“用脚投票”的作用更为明显。

    作为厂商，必须从市场定位、产品研发，生产销售乃至售后服务整个价

    值链的各个环节，建立起“以用户为中心”的企业文化，不能只是理解用

    户，而是要深度理解用户，只有深度理解用户才能生存。没有认同，就

    没有合同。商业价值一定要建立在用户价值之上。用户思维的三个法则

    在营销理论中，笔者认为最精炼的模型就是“Who-What-How”这个

    品牌运营模型。核心要回答三个问题：第一，你的目标用户是谁？第

    二，目标用户要什么？第三，怎样满足目标用户的需求？不仅品牌运

    营，所有的营销企业经营问题都可以归结到这个体系内。

    ●Who：目标用户是谁？(市场定位)

    ●What：目标用户要什么？(品牌和产品规划)

    ●How：怎样满足目标用户需求？(体验打造)

    在互联网思维的背景下，我们如何来回答这三个问题？

    从市场定位来看，要找到并聚焦我们的目标消费者，互联网是典型

    的长尾经济，那么我们就一定要服务好互联网时代的“长尾人群”。所以

    我们提出得“屌丝”者得天下。

    从品牌和产品规划来看，需要找到目标消费者的需求，不仅仅是功

    能的需求，更重要的是情感的诉求，要清楚地洞察他们到底想要什么，做到感同身受。互联网时代的网民，主要由新一代的年轻群体构成，他

    们的自我意识强烈，好恶感明显，他们希望自己的声音被人听到，包括

    品牌厂商，他们注重这种参与的感觉。所以，在品牌建设的整个过程，要让他们广泛地参与进来，即“兜售参与感”。

    从体验打造来看，怎样满足消费者的需求？互联网经济也是典型的

    体验经济，说白了就是用户感受说了算。所以在品牌与消费者沟通的每

    一个环节，都要注重用户的感受，售前的咨询、售后的服务、产品包装

    给人的感觉、购买的渠道、认知的媒介等，都是构成消费者体验的一个

    部分，所以我们认为，在品牌与消费者沟通的整个链条，都要贯彻“用

    户体验至上”。第2节 法则1——得“屌丝”者得天下

    这条法则讲的是市场定位和目标人群选择。

    首先区分一个概念，用户与客户。用户一般指的是终端消费者，是

    产品或服务的最终使用者，客户是指产品的购买者。在商业价值链条

    中，离终端用户越近越有价值，越容易形成产业链的控制力。终端用户

    往往是产业链条的起点。用户与客户，有的时候，二者就是一类人群；

    有的时候，二者会有所区隔，如互联网中的广告盈利模式下的网站，用

    户是免费浏览网页的网民，网站通过聚焦大量网民后形成媒体价值，向

    第三方兜售广告。在这个模式中，用户是网民，客户是广告主。网民其

    实是被售卖的商品，不关注用户，就是不关注你的商品和服务，那么就

    无法吸引广告主，无法兜售商品。

    谁还记得当年的百度，只不过是一个技术服务商，给门户网站(如

    新浪)提供搜索引擎技术支持。但是百度为了自身发展，找到了自己的

    用户(广大网民)，得罪了自己的客户(新浪)，最后不但没有被新浪

    挤掉，反而市值远超新浪，所以李彦宏现在会意气风发地讲商业模式的

    重要性。当年百度颠覆的就是“以客户为中心”的模式，变成“以用户为

    中心”的模式，才有了百度后来的辉煌。

    所以我们在做市场定位的时候，一定要基于产业链和价值链来思考

    问题，而不能仅仅停留在其中某一个环节。终端用户既然最有价值，选

    择什么样的终端用户群，就是市场定位的核心命题。

    “屌丝”是一种长尾经济

    互联网经济就是一种“长尾经济”，也就意味着我们的市场定位要尤

    为关注“长尾人群”的诉求。“长尾人群”以前指的就是“草根一族”，在时

    下的语境里，基本被“屌丝”一词取代。虽然不是太好听，但好像还挺招

    人喜欢，很多人拿来自嘲。这类人群是互联网上的“长尾”，他们单个消费能力不强，但是通过互联网聚合起来，就会产生强大的消费能力和影

    响力。

    国内互联网网民的社会结构是纺锤形的，即中产及以上收入人群和

    底层收入人群占少数，而中间的白领人群占多数。但按总体消费能力来

    分，却极有可能是哑铃型的，即两端大，中间小。自称“屌丝”的人从60

    后到90后不等，其中标志性最强的是80后的年轻人，占据到80%以上，其次是70后，再次是90后。很多产品在做市场定位的时候，并没有盯在

    所谓的“高大上”人群，而是抓住了“屌丝群体”、“草根一族”的需求。

    作为中国最大的网络视频卡拉OK聊天社区，9158拥有可供多人视

    频的聊天室，用户可以在聊天室里唱卡拉OK、听歌、玩游戏等。其模

    式为，在网络的虚拟视频聊天室中，由网站设计聊天室如跳舞、唱歌、喝酒等活动，吸引普通用户付费使用喝彩、送花等追随功能。9158上的

    主播可能有几万、几十万的粉丝，每个粉丝花几毛钱或者几元钱送她虚

    拟礼物，或者在主播生日当天送上“虚拟”飞机这样的礼物等。9158帮助

    三、四线乡镇网民和城市打工者解决了枯燥工作之余的娱乐需求。在线

    下并没有多少社交关系的人，恰恰是视频聊天这种娱乐方式为其在线上

    重新建立起了一套社交关系。目前，9158及其下属众多子网站合计拥有

    两万多个视频聊天室，注册用户1亿～2亿人，活跃用户两三千万人，可

    同时在线约70万人，每月营业收入接近7000万元，占全行业收入的

    70%。平台上汇集了大量的草根明星和平民偶像，向用户提供自我展示

    的空间，是红人、歌手、草根明星的重要发源地之一。其将网络的在线

    交友、网络K歌、在线教学、在线炒股、同城交友等功能很好地展示了

    出来。“屌丝”不单指生活状态，更是一种心态

    我们这里所说的“屌丝”，有两种含义：一种是“真屌丝”，一种

    是“伪屌丝”。“真屌丝”往往体现在上生活状态上，“伪屌丝”多体现在心

    态上，从这个意义上讲，似乎有一种“全民屌丝”的感觉。

    这是网上流传很广的一个段子：

    @胡泳：再白骨精的人，一去医院就成了屌丝。

    @guleixibian：再装的小清新，一挤火车就现了原型。

    @Girlonly-K：再牛的创意，一遇到甲方就都成了屌丝。

    @Caiden_wine：再牛的男人，见了自己心仪的女生瞬间就成了屌丝。

    @史提芬何：再牛的员工，一见工资单就成了屌丝。

    @海澜风轻：再牛的司机，一见到新手上路就成了屌丝。

    @新周刊：再有权威的领导，一见上级领导就成了屌丝。

    @尘埃墨土：再耍横的儿子，一见幼儿园老师就成了小屌丝。

    @闻一哥：再严厉的老爸，见到爷爷就成了屌丝。

    @翻滚吧泽西：再牛的毕业生，到社会上了就成了屌丝。

    @静水深流2010微博：再自认为理性坚强的人，一犯颈椎病就成了屌丝。

    @新锐国际有限公司：再有雄心的创业者，一见投资人就成了屌丝。

    @何嘉琪Monni：再能说会道的小贩，一见城管就成了屌丝。

    所以，“屌丝”不仅体现在生活状态上，更是一种心态，他们身份卑

    微又追求认可，他们寻求“存在感”、“归属感”和“成就感”。这样的人

    群，在目前的国内网民中，占据了绝大多数的比例。在日本和韩国有一

    类人群叫“草食男”，他们现在不买奢侈品，也不买车子、房子，甚至也

    没有兴趣交女朋友，他们每月最大的兴趣是将收入的30%都花在各种精

    神满足上，包括游戏、动漫、各种各样的支付服务、付费服务和虚拟物

    品的购买上。这类“草食男”人群，我们可以理解为是日本和韩国的“屌

    丝群体”。

    在中国，有5亿到6亿草根人群，收入水平不高，属于“真屌丝”人群；IT大佬如周鸿祎、史玉柱这样的人也在自称“屌丝”，这群“伪屌

    丝”又大有人在。有这么一句话说得很到位：这是一个人人自称“屌

    丝”而骨子里认为自己是“高富帅”和“白富美”的时代。在这种说法的背

    后，其实就是典型的“屌丝心态”，是一种对存在感、成就感、参与感、归属感的渴求。

    “屌丝群体”喜欢什么、需要什么，只要你在中国做互联网，就必须

    重点关注。腾讯QQ、阿里巴巴、淘宝网、YY、微信、小米，莫不如

    此。事业要想做大，就必须抓住“屌丝”人群，必须了解这类人群的心态

    和需求。挟“屌丝”才能成霸业。互联网让“小众”变成“长尾”

    在以往的观念里，“屌丝人群”实际上是边缘化的非主流人群，无论

    是“真屌丝”还是“伪屌丝”。那么互联网的一大特性就是，让“非主流”可

    以成为“主流”，可以让“小众”变成“长尾”。

    怎么理解？互联网的“长尾效应”使然，即使再小众的产品，在互联

    网的聚合作用下，你都能找到和你爱好相同的一大群人，提供这种小众

    产品或服务的商家依托这部分人群就能发展得不错，淘品牌“裂帛”聚焦

    到一个民族服饰的小众品类，竟然也成了服装领域淘宝第一品牌。

    最后总结一下，得“屌丝”者得天下，这里有三层含义：第一我们要

    充分重视真正的“屌丝群体”，他们通过互联网聚合起来的消费能力是惊

    人的；第二要了解“屌丝”心态，在归属感、存在感和参与感上下工夫；

    第三，要意识到互联网“长尾经济”的厉害，任何一类人通过互联网聚合

    起来的能量都不容小觑。第3节 法则2——兜售参与感

    小米销售的是参与感，这才是小米秘密背后的真正秘密。

    ——小米创始人 雷军

    “参与感”这个词在小米公司和雷布斯这里得到了强调和广泛传播。

    为什么如此强调“参与感”？这与互联网时代成长起来的年轻消费人群的

    消费特性有关。他们自我意识强烈，对产品和服务的需求不再停留于功

    能层面，更想借此表达自己的情感。既然用户的需求发生变化，那么品

    牌商的沟通诉求自然也要随之改变。

    在互联网时代，每个消费者都可能和素未谋面的消费者在某个购物

    社交网络中相互交流，分享他们的消费主张，形成物以类聚、人以群分

    的消费社群。他们渴望参与到供应链上游活动(如采购、设计甚至制

    造)的决策，参政议政。Amazon每次的董事会，总有一把空着的椅

    子，就是留给他们的顾客的，他们认为顾客是董事会的一员，应该主动

    邀请他们参与到企业的决策中来。

    说到底，“屌丝群体”需要什么，我们就应该提供什么。“屌丝”需要

    的是参与感，我们就应该把这种参与感传递到位。参与感是用户思维最

    重要的体现。主要包括两个方面：一方面是让用户参与到产品研发与设

    计中，即C2B模式；另一方面是让用户参与到品牌传播中，即粉丝经

    济。

    C2B模式：让用户参与到产品创新中

    C2B(Customer to Business)，与传统的B2C模式正好相反，强调

    了消费者的主导作用。C2B模式有两个层次，团购、预售属于浅层的

    C2B，仅仅是聚合了消费者需求之后集中释放，而没有重构供应链。还

    有一种深层的C2B模式，不仅聚合了消费者需求，还根据消费者个性化

    的需求完成了供应链重构，让用户参与到产品的研发和设计环节中。阿里集团COO张勇认为：真正的C2B是真正地利用消费者需求的聚

    合，能够改变整个供给模式，效率发生提升。这样的变化，是未来C2B

    的核心，是电子商务的方向，才能最终给企业带来新的效益。

    以消费者为中心的C2B模式，将成为未来商业模式的主要代表。

    有人把C2B模式称为“互联网化的精益生产”模式，不无道理。精益

    生产，衍生于丰田生产方式，是通过系统结构、人员组织、运行方式和

    市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到各方效率最

    高的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品

    种”，“小批量”。

    C2B模式可以通过互联网汇聚个性化的小众需求，前端实现“定制

    化”；然后后端采用灵活的精益生产方式，实现多品种、小批量的工业

    化生产。

    像小米手机一样，一旦前端“预付+定制”环节完成，供应链将被重

    组，为了最大限度最高效地为用户创造价值，企业就不再完全根据成本

    而是根据客户最大价值在全球寻求供应链组合，突破所谓的“中国制

    造”。

    在互联网普及之前的一切商业模式，都建立在“企业—用户”垂直的

    关系之上，而(移动)互联网改变了企业和用户之间的关系，由垂直变

    为水平，企业与用户之间是平等的合作关系，共同构筑一种商业生态，用户需求真正意义上地成了生产型企业的上游链条。从这个意义上讲，互联网带来的不仅是一种技术，更是一种商业革命。在工业时代，企业

    争取各种资源以实现对用户时间和空间的垄断，比如用广告占据电视节

    目，用门店占据消费场所。而在互联网时代，用户不再单向、被动地接

    受企业信息的传播，而是通过与他人互动来行使消费者主权。

    在互联网普及之前，任何企业都很难真正满足海量消费者的个性化需求，只有到了互联网时代，“以消费者为中心”的C2B模式才有了大规

    模实现的可能性。

    淘品牌七格格是一家网络原创服装品牌。拥有一支“15位年轻设计

    师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100～150个新款，保证

    店铺内货品不少于500款。它有上万名忠实FANS和很多QQ群。每次要

    上新款的时候，七格格都首先会将新款设计图上传到店铺上，让网友们

    对新款投票评选，并在QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进

    行修改，然后上传到网站，反复几个回合后再生产、上架。这种流程完

    全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式，消费者开始真正决定款

    式、时尚的走向，最主要的是，消费者享受这种模式。它甚至颠覆了我

    们对品牌的传统认知。众所周知，品牌是工业化时代的产物，传播需要

    时间的积累和积淀，需要不断向消费者进行传播，但C2B模式完全不一

    样，双向沟通的模式大幅度提升了品牌价值的累积速度，从默默无闻到

    淘宝女装销售第4名，七格格仅仅用了半年多的时间。

    海尔定制冰箱的成功运作也佐证了互联网思维在渗透并改造着传统

    制造业。海尔集团率先推出“我的冰箱我设计”，不到1个月，就收到100

    多万台的定制冰箱订单。目前，海尔冰箱有一半以上是按照各地商场的

    要求专门定制的。这正是得益于海尔用互联网思维来整合的全球研发资

    源平台，使得整个项目的研发时间缩短了一半以上。在该平台上，海尔

    只需要将研发需求发布出来，就会有很多科研资源找上门来。用户提出

    各自的个性化需求，海尔能够第一时间将这些需求得以实现，这对于强

    调量化生产的传统制造业来说是一个颠覆性的创举。海尔集团董事局主

    席、CEO张瑞敏曾对此兴奋地表示：“现在全世界都是我的资源，世界

    就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。”

    海立方(见图1-1)是海尔公司的创新产品孵化平台。在海立方，用户可以与创新产品团队进行互动，一起设计改变生活的创新产品。这

    里不但提供孵化基金，还有制造资源和销售渠道，海尔公司会整合项目发起者、供应商、分销商、用户的资源，为产业中各个环节上的群体提

    供沟通交流、资源互通的平台。这有点类似于一个产品界的“创新工

    场”，是一个孵化器，人们可以凭借自己的创意拿到海尔的购买款，海

    尔可以通过购买到的好创意，生产出更好的产品，赚回更多的钱。

    图1-1 海尔“海立方”

    海尔张瑞敏一直强调“交互用户”，将分三个阶段与用户进行线上交

    互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”；二是用户之间

    实现“自动交互”；三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。海立方结

    合了众筹和预售的方式，通过海尔已有资源来培育内部和外部更有竞争

    力的产品线，完全改变了原有传统的产品研发方式，利用资源支持，打

    造一个开放的产品创新平台，与用户交互，让用户真正参与到海尔的产

    品创新中来。

    由此可见，在需求越来越复杂的市场环境下，传统企业必须做好改

    变传统的生产、销售方式的准备，并与用户进行沟通，理解80、90后的

    语言，给他们一个平台自我展现，让他们参与整个商品的产销过程并平

    等地进行沟通，激发他们的创造力，分享购物体验并影响更多的消费群体。90后目前虽然还没有成为最具购买力的人群，但是他们的生活方式

    已经对国内的传统行业产生了不小的影响。毕竟，在不久的将来，90后

    将成为主力的消费群体。粉丝经济：让用户参与到品牌建设中

    “粉丝”(Fans)，最早是对追星一族的称谓，超女快男流行之

    时，“粉丝”一度非常疯狂。网民日益壮大的今天，就连产品品牌，也拥

    有了自己的粉丝群体，典型的就是苹果，乔帮主推出的一款款“神器”，使得“果粉”盛行，“果粉”指的就是疯狂喜欢苹果产品的用户。

    1.“粉丝”是最优质的目标消费者

    “粉丝”不是一般的爱好者，而是有些狂热的痴迷者。“因为喜欢，所以喜欢”，喜欢不需要理由，一旦注入感情因素，有缺陷的产品也会

    被接受。因为互联网的存在，全国乃至全球的粉丝们都可以参与到品牌

    文化的创建、传播和演进过程。“粉丝”们已经通过互联网紧密相连，同

    时又被他们共同创建的品牌文化牢牢地吸附在一起。“粉丝”已经成为品

    牌的一部分，牢不可分。在互联网时代，创建品牌和经营粉丝的过程高

    度融为一体。未来，一个没有粉丝的品牌很难走远。

    2013年，小米公司的销售额突破300亿元。雷军在小米产品发布大

    会上明确提出“因为米粉所以小米”。小米论坛和粉丝圈的构建奠定其产

    品一经发布就售卖一空的局面，这在传统销售模式中是不可想象的。正

    是小米这种怀着强烈的主动意愿邀请用户参与到工作的每一个部分中去

    的方式，也使得用户能够主动地参与到小米品牌所代表的生活中去。在

    小米的体系中，“粉丝”在产品中的角色作用，可以分为三个级别：第

    一，明星粉丝，被称为“荣组儿”(荣誉开发小组成员)，能够参与公司

    新产品的开发、试用和决策；第二，疯狂的米粉，是中坚成员，多为互

    联网时代的年轻人，是小米公司的主要利润来源；第三，广大普通用

    户。这三层用户并非截然分开，而是形成了中层用户仰慕顶层用户、底

    层用户追随中层用户的良性循环，最终让所有用户拥有共同的边界特征

    ——“米粉”。小米通过自己的产品、营销，创造了米粉，这其中有脑残

    级别的米粉，也有理性的米粉，这是小米最得意的作品，远远超过一部手机、一台电视。

    “粉丝电影”是一种新的类型片，主打粉丝群体。观众不是因为故事

    情节而去看电影，而是因为追星而去。

    从艺术角度来讲，郭敬明的电影《小时代》被广为诟病，但中国电

    影观影人群的平均年龄只有22岁，这部分人群正是郭敬明粉丝“四迷”的

    富矿。正因为有大量的90后粉丝“护法”，《小时代1》、《小时代2》才

    创造出累计超过7亿元的票房神话。《小时代3》又已经在摩拳擦掌，有

    动辄上百万册的纸质书印数做保障，哪怕被骂为“脑残”，郭粉们也会把

    《小时代3》的票房给硬拉起来。《小时代》就是一部不折不扣的“粉丝

    电影”。

    当年中影集团的《建国大业》云集了华语影坛上百位明星大腕，观

    众涌进影院“数星(明)星”，让中影集团赚得盆满钵满。爱屋及乌，粉

    丝是最忠诚的消费者。从购买唱片、海报、荧光棒、演唱会门票到购买

    明星的周边产品，从电视节目的高收视到电影票房的经济保证，粉丝指

    向性消费随时创造出极高的经济效益。谁掌握了粉丝，谁就找到了致富

    的金矿。

    2.“粉丝”需要经营

    社交媒体的兴盛正使大众传播方式发生深刻的变化。在新的网络语

    境下，“粉丝”数量不仅意味着影响力还意味着经济价值。喜欢你

    才“粉”你，“粉”你意味着消费者会用脚投票，为你买单。然而，天下没

    有免费的午餐，要想从“粉丝”身上获益，必须善于养“粉丝”，善于

    和“粉丝”互动。

    移动互联网也让世界变成了跟随和转发的世界，“粉丝”经营不能自

    说自话。不能单向传播，而要双向互动。社区是营造用户参与感的基

    础，话题和活动又是主要的互动手段。小米特别注重场景化的设计，注

    重所有的设计从开始就考虑用户的参与感。有没有这样的思维，与用户互动的效率和深度截然不同。从本质上看，这事关对互联网产品、互联

    网人群的话语体系和心理需求、互联网传播特性等的理解深度。以前所

    有的营销大多是一种强制性、教育式的营销，是一种单向通道，即我要

    给你改变观念，去洗脑，但是今天需要的是体验式营销，用户都应该有

    很亲切的形象走进你，让他感到原来你的产品有如此品质，你是这样做

    事的态度。

    3.培养“死忠粉丝”

    战争年代的实力看兵力强弱，互联网时代看“粉丝”多少。在自媒体

    时代，每个人都是别人的“粉丝”。“粉丝”意味着力量。哪怕你只是一个

    草根，但只要你拥有了巨量“粉丝”，你就可以拥有强大的影响力。

    中国最早的意见领袖孔子，就是靠“粉丝”被捧红的。孔子的三

    千“粉丝”中，“大V”就有72个，孔子老师“述而不作”，叹口气都有人疯

    狂转发。“粉丝”们不仅给孔子交学费，还帮老师出专辑——《论语》就

    是学生们搜集老师日常的“微博”、“微信”加工而成的。

    “死忠粉丝”是最为忠诚的“粉丝”群体，是品牌的种子用户，也是品

    牌最有价值的意见领袖。在“粉丝”经济时代，谁把握了“粉丝”的心理，谁就占有了市场；谁的“粉丝”数量大，市场占有率就大；谁的“粉丝”黏

    性大，铁杆“粉丝”多，谁的品牌就有持续的发展动力。

    4.品牌需要的是“粉丝”，而不仅仅是会员

    当前大部分企业的会员管理，仅仅做成了一个会员积分管理。消费

    者通过消费获得积分，年底通过积分兑换礼品，变成了一个通过消耗现

    金来获取奖励的消费，或者通过积分获得会员级别，不同级别的会员卡

    提供不同的优惠折扣，会员卡沦落为打折卡。

    这种传统的会员模式生命力并不持久，这种会员模式过于强调了人

    与物的互惠关系，是建立在利益交换的基础上的，比如白金卡、金卡、银卡等，大部分是基于消费额来进行分级，这是一种交易关系；而不是

    建立在情感共鸣的基础上的，不是朋友关系。人—物的互惠关系很难转

    化为人—人的朋友关系。并且这种传统会员的获取和维系成本过高，会

    员体系其实是一个巨大的成本中心。很多人在做会员之前，是为了会员

    而做会员，是因为其他家做了会员所以我们也要做会员的心态。没有进

    行详细的规划，也没有进行详细的财务评估和ROI分析，最终会陷入巨

    大的成本泥潭中。

    所以说，价格带不来忠诚，积分也留不住会员，最有效的会员模式

    就是打造品牌“粉丝”自组织。

    5.从粉丝经济到社群经济

    互联网时代一旦去中心化完成之后就会由“粉丝经济”过渡到“社群

    经济”，社群经济的底层密码就是让一群协作成本更低、兴趣点更相同

    的人结合在一起，共同抓住这个时代赋予我们的机会。

    在未来的商业社会中，品牌与粉丝更像是一种朋友关系。正如黄太

    吉创始人赫畅所言，当你被一个产品称为粉丝的时候，你肯定会有一种

    不公平的体验感。所以，你的产品要做的，是建立一个社群。一个基于

    你的产品，具有共同价值观、兴趣聚在一起的、平等的社群。而这个产

    品的老板，也不过是这个社群中的一员，而不是这个社群中的领导者。

    【案例】

    罗辑思维的社群实验

    2013年12月27日，互联网知识型社群“罗辑思维”成功进行了第二次社群招募，号称“史上

    最无理的会员召集”，唯一通道是微信支付，一天之内轻松募集800万。

    这一天，仅仅是“罗辑思维”问世第一年。2012年12月21日，传说中的世界末日，知名传

    媒人罗振宇、独立新媒创始人申音、资深互联网人吴声，合作打造了知识型视频脱口秀《罗辑

    思维》。

    在许多人眼里，罗辑思维是第一视频自媒体，其实错了。大错特错，因为它的本质是社群电商。当人群聚集成社群，而且有了领袖，领袖向社群注入了信仰，这种信仰又被社群高度

    接受时，社群就有了巨大的力量。

    伟大的互联网，给建立社群提供了无与伦比的狂野力量，尤其是微信。现在，《罗辑思

    维》每期视频的点击量超过100万，微信粉丝达到了108万。试问，哪个互联网社交产品能如此

    之快、如此之准、如此之狠地建立社群？想一想这100多万微信活跃分子的社交链吧，以去掉重

    复好友后保守估算，按每个人通讯录有100个好友，“罗辑思维”能覆盖1亿人。而且大部分是微

    信上非常活跃的、铁杆粉丝的、代表未来的年轻人!这当然蕴藏着极大的商业价值。

    社群经济的高级形态就是要让粉丝实现“成就感”。正和岛就是一个

    企业家社群，目前有3000多个企业家会员，每人每年年费3万元，以柳

    传志、马云、刘东华等人的个人魅力为背书，然后通过规则的制定吸引

    企业家群体的加入。但正和岛的真正吸引力是内部的部落化运营，目前

    岛内有20几个活跃的部落组织，这些部落由会员自主发起、自主管理，正和岛平台起到了一个引导和传播的作用。大平台分散为一个个碎片化

    的小组织，会员之间的凝聚力更强。

    社群模式使得社会的多样化和个人的归属感得到自然的平衡，人类

    走出部落，在孤独了几千年后，重新在社群中找到存在感。真正的参与感是塑造友爱的互动

    真正的参与感绝对不仅仅是互动，而是塑造一种友爱的互动，让员工、用户发自内心地

    热爱你的产品，发自内心地来推荐你的产品。

    ——小米副总裁 黎万强

    如今，很多企业也开始认识到要做互动营销，也成立了专门的部门

    叫互动营销部。但是这种互动，多半都在“假互动”，要么微博@一下用

    户，要么短信骚扰一下用户，这叫什么互动？

    互动不是单向营销和公关，不是扯着耳朵灌输，而是让用户发自内

    心地喜欢你，喜欢你才愿意参与进来，和你互动。怎么才能让用户喜欢

    你？要让你的产品惹人爱，让你的服务赋予爱，让你的沟通更真诚。这

    种真诚，不是那种假扮诚挚和热情的把戏，不是一句“欢迎光临”和“欢

    迎下次光临”就能解决的，一定要让你的员工发自内心地热爱你的产

    品，发自内心地推荐你的产品。

    用户不是上帝，也不是老板，用户是你的朋友。产品即对话，服务

    即对话，传播就是对话，这种对话，就是一种友爱的传递。你觉得海底

    捞员工的微笑让人舒服，还是航空公司空姐的微笑让人舒服？

    小米公司把这种友爱的互动叫做“温度感”，小米公司创始人雷军、黎万强等人在初期每天要保证泡在论坛上1个小时，现在每天再忙也要

    保持在论坛上十几分钟，来近距离地与用户沟通。“今天节奏这么快的

    时候，在一线的同事如果没有这种体验感，没有这种温度感的时候，没

    有泡在里面的话，做的产品肯定是死掉了。没有对一线的温度感必

    死。”

    无论是让消费者参与到产品研发中，还是参与到品牌建设中，都是

    一种互动过程。这种互动，意味着你得和用户打成一片，必须要融入他

    们当中。这才是真正的参与感。第4节 法则3——用户体验至上

    用户体验是一种主观感受

    什么叫真正的用户体验？很多人把这个词挂在嘴边，却鲜有人真正

    研究过。对于我们的用户，扪心自问，我们是否真正地站在用户的角度

    思考过？我们认真思考过用户从接到包裹到使用产品中的每一个环节都

    会做什么吗？用户的需求是什么？除了满足用户的需求之外还能为用户

    提供什么？

    用户体验是一种纯主观的感受，是在用户接触产品或服务的整个过

    程中形成的综合体验。好的用户体验一定要注重细节，并且贯穿于每一

    个细节，这种细节一定要让用户能够感知到，并且这种感知要超出用户

    的预期，给用户带来惊喜。

    举个简单的例子，我们平时在上网的时候，无论是看微博、刷论坛

    还是购物等，总免不了来回翻页。于是有人就设计了一种全新的浏览方

    式——“瀑布流”，网页的页面会随着用户的下拉不断地刷新出新的内

    容，这样一来，用户就无须频繁地翻页，紧紧滑动鼠标的滚轮就可以不

    断看到新的内容，这便是网页制作者在用户体验方面的改进，给使用者

    的感觉就很方便、很舒服。用户体验是最强的ROI和最重要的KPI

    1号店从电商中杀出重围，就是聚焦在两个事情上：顾客体验和供

    应链管理。我们看看1号店具体是怎么做的？

    (1)让一线参与用户体验创新。早期的时候，客服培训都是两位创始人亲自培训，给

    她们讲：你们一定要站在顾客的那一面，甚至要站在公司的对立面为顾客着想。

    (2)把用户体验ROI变成员工KPI。聘请三方专业公司做顾客体验调查，把每一个员工

    的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩起来，如果顾客体验上升了每个人都有奖金，下降了每个人

    都扣奖金。

    (3)把倾听用户声音变成一种机制。每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个

    小时叫做VOC(voice of customer)，就是聆听顾客的声音，把所有的顾客体验指标和顾客体验

    调查都和盘托出。甚至直接播放顾客给我们投诉的录音，以让大家都知道有什么问题。1号店所

    有高管，都要定期做仓库、配送、客服的实践。要求每个高管实践完都要提出问题和改进方

    案。

    把用户体验管理制度化，作为重要的考核指标，这种做法值得很多

    传统企业借鉴。在我们自身产品和服务营销的过程中，有哪些需要重视

    的用户体验的点，围绕这些点能做哪些创新，如何纳入绩效管理体系当

    中，都值得我们思考。

    360创始人周鸿祎说：“你把东西卖给用户或者送给用户了，你的体

    验之旅才刚刚开始，用户才刚刚开始跟你打交道。你恨不得通过你的产

    品和服务，每天都让用户感知，让用户感受到你的存在，让用户感受到

    你的价值。”

    用户体验的反差，为互联网颠覆传统行业带来了极大的创新空间。用户体验设计

    1.一切为了打造用户体验

    品牌建设的过程，就是打造用户体验的过程。所有环节的产品或服

    务，都是为了实现用户体验的目标。从这个意义上说，无论是产品，还

    是服务，无论是渠道还是终端，都是用户体验的一个环节。这意味着营

    销形态将发生以下变化：

    产品方案化：不再是基于原材料和技术设计产品系列与品项管理，而是基于目标消费者种群和特定需求组合解决方案。

    渠道物流化：不再是依赖经销商做产品推广，而是依赖终端拉动、经销商物流管理精细化，将渠道升级成为“最后一公里物流”。将渠道物

    流效率升级为消费价值体验的一个有机组成部分。

    终端体验化：终端不再是提供货架(信息集散地)，而是成为打造

    体验价值的线下平台，一方面完成互联网无法承载的体验效能，另一方

    面创造体验情感价值和溢价。终端的体验本身就是产品解决方案的有机

    组成部分。

    消费社区化：利用互联网“人以群分”的自然淘洗特性，进行细分人

    群精准定位，进行互动，形成联系，打造社区，让消费者在线上、线下

    生活消费在一起。

    2.“用户体验至上”要贯穿品牌与消费者沟通的整个链条

    互联网公司的产品经理们会日夜不停地泡在网上研究用户的使用习

    惯。历史上似乎从来就没有哪一个传统行业像互联网行业那样如此重视

    用户的感受。良好的用户体验能带给人愉悦的感受，它顺着网民的思维

    定势和与生俱来的人性特质，让他们通过最简单、最直接、最爽的方式

    获得他们想要的东西，于是网民们趋之若鹜、蜂拥而至。获得愉悦的产品体验将产生强烈的依赖性。

    用户体验的打造，要贯穿各个渠道、各种终端、各类媒介，以及用

    户使用产品的各个环节，都要自始至终地考虑到用户的感受，以“用户

    体验至上”为指导原则。海尔公司张瑞敏在2014年年初内部讲话时提

    到“企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨”。在互联网时代，企业

    的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。

    【案例】

    三只松鼠的用户体验创新

    电商平台为企业和消费者提供了非常多的接触点，这么多接触点如果哪一环节做不好，体验不好，消费者就会立即弃你而去。三只松鼠创始人章燎原把这些接触点分为两类：物理和

    感知。在他看来，传统购物主要是物理接触，眼见为实，感知只有广告；而电商反过来了，收

    货之前全是感知接触，只有通过一种情感来对未知做出判断。因此，电商企业首先需要营造一

    种好感，才能引发消费者第二次、第三次的购买。

    在营造好感方面，网络推广要让用户建立深刻印象，进而点击。传统户外广告是3秒钟

    效应，互联网是1秒钟。消费者看到页面的松鼠产生好感，就会立刻点击，进而与客服沟通。

    在客服沟通上，三只松鼠也大胆创新，一改过去淘宝“亲”的叫法，改称为“主人”。“主

    人”这一叫法，会立即使关系演变成主人和宠物的关系，客服妹妹扮演为“主人”服务的松鼠，这

    种购物体验就像在玩Cosplay。

    对于客服考核指标，也不再是常用的交易量，而是好评率和沟通字数。“顾客成了主

    人，客服就变成了一个演员，这就是一个感知接触点，把商务沟通演变成话剧了。对于客服的

    话术，要点就是要把你想象成松鼠，过去常说把顾客当上帝太夸张了，我们现在就是要做一只

    讨好成主人的宠物，让主人快乐!如此一来，客服也可以撒娇、卖萌等，带给顾客的感觉跟之

    前有一点点不同了。”

    这么尝试选择下单的消费者的心理是痛并快乐着的：一方面顾客非常兴奋和期待，另一

    方面也很担忧，东西怎么样呢？要一直纠结到收到包裹。而这时，三只松鼠在发出快递上的短

    信通知上体现了安抚细节：“松鼠已经火急火燎地把主人的货发出来了。”

    “包裹箱也不能马虎，也要做足功课，这是消费者的第一次物理接触，要把此前的感知

    接触存留的好感一直传下去，因此三只松鼠的包裹箱和里面的包装都是经过精心设计的。”章燎

    原说，不仅如此，还要给消费者带来更多惊喜：比如纸袋、夹子、垃圾袋、纸巾、微杂志……

    吃坚果的工具一应俱全，几乎都能从包裹里找到，这样的细微服务牢牢抓住了消费者的心。如

    果企业不重视它，也许就会少了顾客在办公室分享、发微博分享的举动。而这些举动，正是对带来二次销售和口碑传播至关重要的。

    此外，三只松鼠还通过微博和微信等途径和消费者沟通，征求他们需要哪些礼品。章燎

    原说，三只松鼠会开发更多的有意思的赠品送给消费者。他认为，如果把一些小点做到极致

    化，价值也就出来了。“一些人把电商看成是一个渠道，但我更愿意把它理解成一个媒体。如果

    把它当做媒体，那么就会大有文章可做。”不是你做了什么，而是用户感受到了什么

    用户体验要前置，要让用户感受到，不要把精力耗费在擅长却无意义的点。

    ——金山网络 傅盛

    怎样评价用户体验的好坏？仍然是用户导向，用户是不是感受到

    了？

    用户体验前置，说白了就是让用户能够感受到。产品做得再好，功

    能再多，用户没有感受到，也就没有形成好的用户体验。互联网公司的

    产品开发，有一个指标叫“版本到达率”，意思是你这个软件版本推出来

    之后，有多少用户会跟着你升级。如果新版本发布完一个月后，才发现

    只有一万个用户到达这个版本，而近99万的用户还没到达这个版本。那

    么，对于用户来说这个新功能的价值是多少？只有1%。

    类比传统行业，一个产品包装设计得再花哨、技术指标再好，如果

    没有让用户感受到你这种变化，也就构不成用户体验的变化。你的世界

    是什么或做了什么，和用户一点关系都没有，他们只关注自己关心的

    点。从这个意义上说，一定要把这种用户体验的变化传递到位。

    雕爷牛腩这家以“互联网玩法”著称的餐厅，设置了一个特殊岗位

    CEO，即“首席体验官”(或称“首席用户体验官”，英文简称：CEO，英

    文全称：Chief Experience Officer，由于互联网公司对“用户体验”的重视

    而催生出的一种新的职位)，这里的“E”就是“体验”。CEO会从客户的

    角度去感知餐厅的服务，时刻注意客户的意见反馈，时刻注意改善服

    务。CEO有权为客户的小菜、茶水免单，为客户带来感动和惊喜。第二章 简约思维

    在产品规划和品牌定位中，要力求专注和简单。

    而对于产品设计，则力求简洁和简约。

    简约，意味着人性化。第1节 大道至简，互联网时代的产品战略

    “用户体验至上”是用户思维最重要的法则，而用户体验又大多基于

    产品之上，因此如何做好产品，将极大地影响公司的生存。当然这里的

    产品是广义的概念，包括有形产品和无形产品(服务)。产品战略在互

    联网时代显得越发重要，无论从消费者还是企业等市场主体的角度来讲

    都是如此。

    传统的商业形态正不断地受到互联网冲击，消费者的话语权越来越

    强，大众的审美观在追求简单化，不用多费脑子思考的娱乐综艺节目、更直白的互联网沟通平台、直来直去省略中间环节的购物模式、有足够

    专业品牌支撑就希望尽量省事的产品说明，这越来越成为一种趋势。

    从消费者的行为来看，消费者的选择太多，选择时间太短，消费者

    的耐心越来越不足，转移成本太低(线下一家门店出来再进入下一家，线上只需要点击一下鼠标)，所以，商家必须在短时间内抓住消费者。这便是一种简约风格。简约成了互联网时代重要的商业逻辑。所谓

    简约思维，用一句老话就能概括：“一切从简”。这句话在过去代表人的

    素养和修为，在今天则代表了企业在开发产品和服务上所展现的素养和

    修为。它包括三个要素：看起来简洁、用起来简化、说起来简单。

    看起来简洁，还是一句话“一目了然”，一看便知所有的内容。把简

    单的界面呈现给用户，把简洁的产品提供给客户，把复杂的组织和逻辑

    留在背后。

    用起来简化，又是一句话“一键到底”，用起来不需要忙于记住操作

    的循序、功能的位置，一键直达需要的功能，找到想要的界面。

    说起来简单，一句老的广告语“一传十、十传百”，现在广告传播、品牌传播已经不再吃香。你提供的产品和服务，必须能够快速被客户看

    到价值，并能用简单的语言来描述进而传播。回顾半年前的支付宝，进入我的支付宝页面，最上面一排是密密麻

    麻的导航栏，左侧是深深的目录，右侧是非常用功能模块，中间是内容

    页。跟其他网站用户个人页面一样，这四个部分堪称互联网界的“标

    配”，当然能够换主题背景可以升级为“顶配”。至今，乃至今后的很长

    一段时间，相信很多网页的用户页面还将如此。

    那我们来看支付宝是不是坚守阵地，保持着理科生的系统性呢？如

    果后台数据显示页面里大部分的内容用户几乎都没有点击过，有些部分

    即便有参与度，也没有活跃度，这个时候我们该如何想？如果客服里面

    经常收到的问题，在用户页面的结构里面本身就能找到答案的时候，又

    该如何想？

    2013年7月，支付宝在不断改版的万里长征中一步迈进了“疯狂的简

    洁”，把所有的功能导航化为两大部分“账户现状”和“资产动态”，这些

    都不仅仅是单纯的简约，而是对用户的需求深刻洞察后的践行。

    支付宝账户越来越接近一个资产账户，也就是大众所理解的银行账

    户，账户的拥有者最关心的就是“我有多少钱”。那最重要的位置就只显

    示出账户金额就可以了，支付宝有账户余额和余额宝两项主要账户，其

    他的账户保留标题靠右站。还有账户拥有者还想知道“我赚了多少、花

    了多少、欠多少债？”那密密麻麻的资产动态表就化为四个

    字：“赚”、“花”、“省”、“欠”，让人们对自己的财务状况一目了然。

    在这个网络已经占领人类心智资源的社会，你还在摆事实、讲道

    理，在论证结果，没人有这个时间，更没这个耐心!用户需要什么，我

    们就把它们以最简单、直接的方式呈现给用户，只呈现结果，过程埋藏

    在背后。第2节 法则4——专注，少即是多

    专注就是少做点事，或者说只做一件事。将一件事做到极致。少就

    是多意味着专注才有力量，专注才能把产品做到极致。正所谓“越专

    注，越专业”。在当今的互联网时代，效率与速度决定一切，谁能用最

    短的时间抓住关键点，并持续专注于这个关键点，谁就能在未来的竞争

    中赢得主动，谁就可以用较少的代价获得更多的收益。这里的专注是指

    为了做成一件事，必须在一定时期集中力量实现突破。

    业务规划：专注才有力量

    在迈克尔·波特的竞争优势理论中，“专一化战略”即是“专注”思想在

    战略管理领域的重要运用。专一化战略指出要主攻具有某个特殊的顾客

    群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。互联网时代，“专一化

    战略”作为一种重要的企业战略管理思想并没有过时，反而更为重要。

    这是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，在“无限的信息”中攫取“有限的注意力”，就要求我们的产品对于消费者

    而言，必须能够“一击即中”。专注便成为竞争制胜的重要法宝。少即是

    多，专注才有力量，只有专注才能解决用户的迫切需求，也只有专注，才可能将产品做到极致。只有做到极致，才能在产品制胜的年代获得并

    积累竞争优势。

    1.做专注的创业者

    即使是在如今物质丰饶的年代，我们依旧面临着资源有限的制约，人力资源、资本等依旧制约着企业和创业者们在市场当中的竞争。尤其

    是对于小创业者来讲，在创业时期，做不到专注，就不可能生存下去!

    只有将有限的资源进行聚焦，才可能更加有效地解决问题。如果无法专

    注，创业者失败导致的损失会是令人痛心的，恰如《精益创业》作者埃

    里克·莱斯表达的对于诸多创业者总是踩不准点儿而导致失败的惋惜：“这些失败最令人心痛的地方，不仅在于造成了员工、企业和投资

    人的损失，还在于造成了我们文明中最高贵资源的浪费：对人们的时

    间、热忱和技能的浪费。”

    创业者们只有将有限的资源进行聚焦，“毕其功于一役”，集中力量

    解决用户最迫切的需求，才可能迅速找到抓住消费者的心。所以创业者

    们应该这样选择规划产品：

    ●一个针对用户明确而且迫切的需求的产品，这样能够很容易找到

    明确的用户群。

    ●选择的用户需求要有一定的普遍性，这点决定这个产品的未来市

    场前景。

    ●解决的问题少，开发速度快，这样容易控制初期的研发成本和风

    险。

    ●解决明确问题的产品，这样容易给用户说清楚，推广也会相对简

    单。

    2.产品线规划

    产品线规划是根据市场信息确定的客户细分和客户战略，并最终形

    成的产品组合规划。很多成功的公司都有非常成功的产品组合，比如可

    口可乐、雪碧和芬达之于可口可乐公司。

    这里最想表达的观点是，在每一个细分需求点上，给消费者一个选

    择就好，不要冗余地提供诉求点不清晰的产品。苹果公司的产品到现在

    也才出了iPhone5S，而我们国内非常多的手机厂商的产品线非常混乱，最突出的典型便是深圳的山寨机市场，一天能够出100款手机。

    总的来说，少即是多，向用户传递的是一种清楚的内涵，并且通过

    时间的推移而不断加深与用户之间的情感。对于产品线规划来说，关键是要把握住市场信息，充分了解用户需求。而产品本身的性质不同，则

    决定了不同的产品线规划策略。

    【案例】

    HTC的没落

    今时今日，HTC正在没落，这是一个毋庸置疑的事实。为什么会没落？这是一个值得探

    讨的问题。

    HTC官方在谈论其这两年在市场中的节节败退的时候，将问题归结在了HTC营销出了问

    题。是，HTC的营销确实有问题，但不是根本问题。根本问题是，HTC在产品定位和产品规划

    上出了问题。

    从手机市场来看，要么厉害如苹果的iPhone，不采用机海战术，就靠一款旗舰打天下。

    要么像三星一样，以Galaxy S和Galaxy Note为核心，满足中高端市场需求，提升品牌形象，保

    证利润率和盈利，以其他众多的叫不上名的型号覆盖中低端市场。这样一来，既保证了市场占

    有率，又保证了利润。

    回过头来看看HTC，虽然从一开始在采用Android系统的众多厂家中占了先机，但卖了那

    么久，却没有什么机型能被市场所熟知，被经常提及的只是G1、G2……G14等。显然，HTC官

    方很忌讳别人以这样的方式命名他们自己的手机，这也在一定程度上说明了从那时开始，其产

    品规划就已经埋下了隐患。几乎每款都是旗舰，但每款都成了机海战术中的一员，实则没有旗

    舰可言，长此以往，品牌美誉度也没了。

    等到HTC One上市的时候，笔者总以为HTC会从One开始，好好规划一下自己的产品

    线，但不幸的是，HTC没有这样做，后面又推出了Butterfly。问题是，Butterfly在定位上和One

    并没有什么区别。Butterfly还没打开市场，与其配置差不了太多的新的HTC One又以旗舰的姿态

    出来了。其和Butterfly在市场中如何区分定位？消费者该如何选择？HTC没有引导消费者，把

    选择的难题抛给了消费者。选择太多就是没法选择，可能原本想购买HTC的消费者最终选择了

    三星或者iPhone或者其他品牌。不解的是，新的HTC One发布没多久，还没正式上市，又传出

    来消息，新的Butterfly将在不久后发布。HTC到底要闹哪样？

    3.选择不做什么，比选择做什么更重要

    专注意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，对于企业来说，如果

    想要成功，就必须先放弃某些东西。大舍大得，要做到专注，就要大胆

    地取舍，做最擅长的事，无论进入和退出都需要取舍。

    一般来说，企业在发展过程中有三个重要的取舍时期：第一是创业伊始，企业需要选择所要进入的具体的行业领域；第二是遇到投资和市

    场利益机会时，需要利用现有资源进入新的行业领域；第三是企业经营

    经历了多元化时期之后，需要选择退出某些行业领域。相对而言，初创

    期的取舍要容易一些，因为那时企业掌控和可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点。但当企业步入

    真正意义上的成长阶段时，一切开始变得不一样了。有时候，企业不得

    不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。企业家不得不扪心自

    问：此时此刻，自己是否必须成长？这实在是一件很痛苦的事。

    企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。

    波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特

    在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有

    价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的

    是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的

    经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战

    略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一

    系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味

    着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选

    择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的

    取舍将使模仿变得很困难。

    有人认为，杰克·韦尔奇在GE总裁任期内，最大的成就是收购了上

    百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡

    献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。杰克·韦尔奇在他的

    自传中与大家分享了他如何在决定公司前途和命运的战略选择中进行战

    略取舍的艺术。众所周知，GE公司是世界上最大的多元化服务性公

    司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发

    展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增

    长，这一直是杰克·韦尔奇任期内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了GE的战略性资产，从而做出了一系列战略性取

    舍。在接任GE CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括

    中央空调业务、家用电器业务等GE以前的起家业务。他的很多大手笔

    在当时很难让人理解，比如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈

    服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE

    能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交

    易118项。

    战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样

    一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它将促进我们拥有一系列

    在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍。”“如果我们不

    是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”

    笔者还想给大家讲苹果的故事。在1997年的时候，苹果已经接近破

    产了，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念，决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯和几十个产品团队开会，产品评估结果显示出苹果的产品线十分不集中。无数的产品，在乔布斯

    眼里大部分是垃圾。光是麦金塔就有多个版本，每个版本还有一堆让人

    困惑的编号，从1400到9600都有。

    “我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，但却得

    不到简单的答案，他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉

    了70%。

    几周过后，乔布斯还是无法忍受那些产品。乔老爷子在一次产品战

    略会发飙了。他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个方形四格

    图，在两列顶端写上“消费级”和“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便

    携”，“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会

    后，苹果高度集中研发了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款产品。当时苹果离破产也就不到90天。乔老爷子只用了一招杀手锏

    ——“专注”，就让苹果从1997年亏损10.4亿美元，变成1998年盈利3.09

    亿美元，起死回生。

    马云说过：企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握

    机会的能力，而是拒绝机会的能力。勇于拒绝，聚精会神，让马云经营

    的品牌扬名四海。王石说“人要学会做减法”，不贪婪不求全，企业经营

    做减法，品牌业绩成倍加，万科终成为笑傲江湖的地产大佬。茅理翔

    说：“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好。”不做别的，只做自己擅长的，让方太成为中国厨房领域

    影响力最大的品牌。这些都是因专注而成功的典型范例。

    专注虽然意味着牺牲和放弃，但从最终的结果来看，往往是获得了

    更多的收益。这其中本身就蕴含着朴实的哲学道理——舍与得。

    每个企业的资源都是有限的，为了获得相对的强大竞争优势，需要

    把资源集中起来，以获得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，然

    后由关键点的胜利带动全局的胜利。市场上的真刀真枪历来都没有什么

    所谓的秘诀。如果你硬是认为有什么独门秘诀的话，那么这个秘诀就

    是：战术与资源的专注和聚焦!聚焦资源的运营战略将成为在市场搏杀

    中制胜的关键，对于范围小，资源有限的中小企业来说更是如此。

    就像万通董事长冯仑讲的那样：“无数企业当中最终存活下来并且

    能够成为市场经济中主流的企业，绝大部分都是那些专注、简单、持久

    和执著的公司。”专注而不是脚踩两只船对于任何企业来说都非常重

    要。

    因此，在当今的互联网时代，效率与速度决定一切，谁能用最短的

    时间抓住关键点，并持续专注于这个关键点，谁就能在未来的竞争中赢

    得主动，谁就可以用较少的代价获得更多的收益，这就是互联网时代的

    逻辑!品牌定位：用户喜欢你只需要一个理由

    品牌的背后是细分市场，即便是世界五百强企业也只服务于有限的

    客户。对于企业来说，围绕自身的资源优势，挣属于自己的那份钱，这

    是企业的本性所在。专注而不是脚踩两只船对于任何企业来说都非常重

    要。

    《新定位》一书列出了消费者的五大思考模式特性，以帮助企业占

    领消费者心目中的位置：

    模式特性一：消费者只能接收有限的信息。在超载的信息中，消费

    者会按照个人的经验、喜好、兴趣甚至情绪，选择接受哪些信息，记忆

    哪些信息。因此，较能引起消费者兴趣的产品种类和品牌，就拥有打入

    消费者记忆的先天优势。

    模式特性二：消费者喜欢简单，讨厌复杂。在各种媒体广告的狂轰

    滥炸下，消费者最需要简单明了的信息。广告传播信息简化的诀窍，就

    是不要长篇大论，而是集中力量将一个重点清楚地打入消费者心中，突

    破人们痛恨复杂的心理屏障。

    模式特性三：消费者缺乏安全感。由于缺乏安全感，消费者会买跟

    别人一样的东西，免除花冤枉钱或被朋友批评的危险。所以，人们在购

    买商品(尤其是耐用消费品)前，都要经过缜密的商品调查。而广告定

    位传达给消费者简单而又易引发兴趣的信息，正好使自己的品牌易于在

    消费者中传播。

    模式特性四：消费者对品牌的印象不会轻易改变。虽然新品牌有新

    鲜感，较能引人注目，但是消费者真能记到脑子里的信息，还是耳熟能

    详的东西。

    模式特性五：消费者的想法容易失去焦点。虽然盛行一时的多元

    化、扩张生产线增加了品牌多元性，但是却使消费者模糊了原有的品牌印象。

    总之，互联网企业在定位中也一定要掌握好这些原则：用户接受信

    息的容量是有限的，产品宣传“简单”就是美，一旦形成定位就很难在短

    时间内消除。任何一个品牌都不可能为所有顾客服务，细分市场并正确

    定位，是品牌赢得胜利的必然选择。

    唯有明确的定位，消费者才会感到商品有特色，有别于其他产品，从而形成稳定的消费群体。而且，唯有定位明确的品牌，才会形成一定

    的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，最终得到消费者的认

    可，让顾客获得价值收益。所以说：企业如不懂得定位，必将湮没在茫

    茫的市场中。

    【案例】

    Roseonly——高端人群的爱情唯一

    Roseonly成立于2013年1月初，在2月14日情人节正式上线。Roseonly主打高端鲜花市

    场，其理念是：如果要在该花店买花，一辈子只能送一位佳人。如果换了女朋友，则不再能通

    过Roseonly送花给新女朋友。其品牌定位是，高端人群的“爱情唯一”，“一生只爱一人”。在买花

    的过程中，买花者需要与收花者身份证号绑定，且每人只能绑定一次，充分在买卖行为过程中

    加深了其品牌理念。

    2月上线后，其主要通过微博等社交媒体进行传播，主打情感诉求，立足高端市场，通

    过将厄瓜多尔的玫瑰空运到国内，再通过官方网站进行销售。在产品层面，据称Roseonly每一

    朵玫瑰都会经由数十道程序甄选，一百朵玫瑰之中只有一朵可进入Roseonly专爱花店队列。

    借助明星与爱情故事的传播，其品牌迅速获得了大量的关注。而在产品的品类上，已经

    从最开始的很少几款扩展到现在的7大品类近30多款鲜花产品，并且在2013年情人节时把巧克力

    加入新的产品扩展类型，而巧克力也被用作女方对男方送花进行的回馈，实现相互表达爱意。

    在2013年七夕节前，其预订请求达到了数万人，由于预估不足，花店提前5天挂出售罄

    通告，当天销售玫瑰接近5000盒，整个8月Roseonly销售额达到了近千万元。Roseonly创始人蒲

    易称，未来的目标是做鲜花行业的tiffany，在继续传播“专爱”信仰的基础上，也会拓展产品线，进一步满足顾客的情感诉求。

    虽然销量一直非常好，但是Roseonly却并没有改变自己的品牌定位，放弃了其他的销售

    机会，不做团购，不做B2B，不做送给亲戚好友的产品。大道至简，越简单的东西越容易传播。大家能不能少做点事？能不

    能只做一件事情？少就是多，专注才有力量，专注才能把东西做到极

    致。尤其在创业时期，做不到专注，就没有可能生存下去!第3节 法则5——简约即是美

    怎样看待“简约即是美”？笔者的理解是，简约是一种审美观，它不

    是一种完全理性的结论。不是说我们尽可能做得简陋一点，而是说你脑

    袋里是不是有一种观念在这里——你看到一个界面，一看它密密麻麻铺

    满了按钮，你就知道这东西一点都不美，想要把它给简化一下。

    产品设计：做减法

    亚里士多德曾说“自然界选择最短的道路”。14世纪哲学家奥卡姆·

    威廉提出著名的奥卡姆剃刀原理，告诫人们“切勿浪费较多东西去做用

    较少的东西同样可以做好的事情”。后来以一种更为广泛的形式为人们

    所知，即“如无必要，勿增实体。”奥卡姆剃刀演变为一种“以结果为导

    向，始终追寻高效简洁”的思维方法。

    那么在产品设计方面，如何做减法？包括两个方面：外在部分，外

    观要足够简洁；内在部分，操作流程要足够简化。

    “简约是在做减法”，从事设计工作的作家麦克蒙泰罗说。就拿苹果

    来说，简约拯救了这个公司。苹果以IMAC起家，它的设计深得简约的

    精髓：iTunes, iPod, iPhone以及iPad。但是随着公司日渐壮大，不免使复

    杂的设计偷偷混入。像IOS应用中的报纸杂志，要想打开想看的报纸还

    要先打开书架。更有甚者，iTunes。最新的“简约”版本，iTunes11，有

    一个令人困惑的接口，因为它有一堆不必要的功能。它的核心功能(即

    听歌)已然在混乱中迷失了。乔布斯重返苹果最后十年的成功绝对不是

    核心技术的成功。你去看看苹果的专利，在3G技术、4G技术、手机核

    心技术上有专利吗？没有。如果各位有一个3岁的孩子或者各位有一个

    70岁的父母，你给他一个苹果设备，再给他一个传统电脑，不用学，3

    分钟，哪一个自然会使用？答案很显然。简约意味着人性化，是人性最

    基本的东西。我们人性里都是懒的，你能让我少一步，我就更愿意用这

    个产品。微信“摇一摇”，有多少人“摇”过？且不论你为什么要“摇”，单说“摇

    一摇”产品的界面，就足够简约，没有任何按钮和菜单，也没有任何其

    他入口。它只有一张图片，这张图片只需要用户做一个动作，就是“摇

    一摇”，这个动作非常简单，不用做任何学习，不用在界面里做任何的

    文字解释。很多产品人喜欢在程序里加一些Tips，觉得这是一个很好的

    教育手段，可如果你需要用Tips去教育用户，证明已经很失败，你没有

    办法通过功能本身让用户一看就知道。

    在Windows时代，多任务要摁“ALT+Tab”键才能体现，在iPhone

    里，我们只要摁两次“home”按钮就可以，在iPad里，4个指头把它撸上

    去就可以了。这是一个从复杂到简单的演化过程。实际上“ALT+Tab”非

    常复杂，很不人性化，所以我们说Windows的体验不好，MacOS的体验

    好，我们将iPhone或iPad给一个4岁小孩，他拿过来稍加摆弄就会知道怎

    么玩，这体现的就是它的简单，它的人性化。

    产品经理应该像上帝那样了解人性。笔者记得看过一句话：我们喜

    欢简单，因为上帝创造宇宙的时候，定下来的规则也非常简单。规则是

    很简单的，只有简单的规则才可以演化出非常复杂的事情。所以笔者很

    不认同很多产品，一开始就做一个复杂的规则，最后没有任何演化的空

    间。我们看到很多产品比如Twitter都非常简单，它的规则简单到你们瞧

    不起它，但是这样的东西是最有生命力的。第三章 极致思维

    极致就是把产品和服务做到最好，超越用户预期。

    只有极限思维，才有极致产品。

    打造让用户尖叫的产品。服务即营销。第1节 从“渠道为王”到“产品为王”

    原来的消费品和零售行业的竞争，核心都在抢夺渠道资源，“得渠

    道者得天下”，一个方面是因为中国流通体系不够发达和终端成本昂

    贵，使得厂商很难直接面对终端用户，必须借助渠道的力量来完成最后

    的产品交付。但是，随着互联网的日益普及，逐渐消除了信息不对称，以及电子商务逐渐渗透进了居民消费的方方面面，使得厂商得以直接面

    对最终消费者，渠道变得异常扁平。同时随着各行各业的产能过剩和产

    品过剩，厂商必须要从产品和服务本身出发，去迎合和吸引消费者。

    所以，“渠道为王”将会逐步让位于“产品为王”，消费者的需求将得

    到更充分的释放和更合理的满足。这里的产品，是广义的概念，包括有

    形产品和无形产品。要想在“产品为王”的时代赢得消费者，就必然要具

    备这种极致思维。

    极致就是匠人精神

    极致思维体现的是一种匠人精神，做产品的专注和追求极致，这种

    精神首先是产品经理这个角色要具备的，能够为了实现目标而狠逼自

    己，要有“铁人”的意志和偏执狂的热情，在资源、目标、时间等多个维

    度达到极致的平衡，最终不断地创造极致产品。

    匠人精神的内核是保持专注和追求极致。在时代的快速变化中，匠

    人精神越来越成为一种逝去的精神。乔布斯是匠人的一个典范，一个伟

    大的产品经理，乔布斯对产品的专注和追求极致的精神将苹果带向了成

    功。互联网时代的产品经理们，都应当具备一种保持专注和追求极致的

    精神，将匠人精神融入自己的工作和产品中。

    2013年10月25日的中国国际广播电台《老外看点》栏目中，瑞士主

    持人李牧讲了一个故事，大意如此：瑞士被誉为“钟表之国”，到20世纪

    初，瑞士已经是世界钟表业的领头羊，但是在20世纪60～70年代，瑞士钟表业受到来自日本竞争的巨大压力，一方面日本的钟表便宜，质量也

    不错，瑞士钟表贵，因为瑞士的人工成本非常高，另一方面日本的电子

    计时技术开始在全球盛行，冲击机械表市场。当时有一种建议，因为瑞

    士人工成本太高，可以把生产外包给日本，品牌还是用瑞士，也就是贴

    牌方式，当时很多的产业都向日本转移了(就好像当今的中国)，比如

    汽车。但是瑞士并没有这样做，这是因为瑞士有几百年的钟表制作经验

    和更优秀的表匠，瑞士的表匠能够做得比日本更好更精密，并且把复杂

    的零部件做得更加极致，比如原本有300个零部件，最后做成只有100个

    零部件，这样成本降低，质量更好，日本做不到这一点。因此，瑞士现

    在还是世界钟表业的领头羊。

    瑞士的表匠们是这种匠人精神的最好的代表。

    在匠人精神中，匠人热爱他们制作的“商品”，“商品”对他们的意义

    远远高于商品，这需要匠人对手艺、工艺、技术、科技的陶醉、痴迷、热爱与精益求精!只有这些倾注了感情的产品和服务，才能够打动消费

    者的芳心。

    极致就是把产品和服务做到最好，超越用户预期。如果你的产品和

    服务做得很好，但是没有超越用户的想象，那么也不算做到极致。

    媒体人罗振宇做的自媒体“罗辑思维”就是匠人精神的一个代表。每

    天早晨六点半，发微信语音消息，且每段都是60秒。为了做到形式上的

    统一，他每天比别的发语音自媒体的人大概要多录好几倍，每次录十多

    次才能录成，这就是一种死磕精神。“选择早上6点半发有两个原因，第

    一个，我要抢上全国人民上厕所的时间，我希望争取到第一个你开始需

    要阅读、需要内容的时间。第二个，绝大部分媒体记者做不到像我这样

    连续一年，每天早上6点钟起床，这是极苦的事情，这种死磕是为了唤

    醒尊重。”互联网时代的竞争，只有第一，没有第二

    只有把用户体验做到极致，才能够真正赢得消费者，赢得人心。互

    联网时代，是一个过剩的时代，是一个消费者主权的时代，互联网打破

    了信息在时间和空间层面的不对称，使得用户的转移成本非常之低，只

    有好的体验才能真正黏住用户。从这个意义上说，互联网时代的竞争，只有第一，没有第二。

    IM(即时通信)工具是互联网最重要的应用之一，腾讯的即时通

    讯工具QQ是造就腾讯帝国的基石。笔者是一位6位数QQ号码的老用

    户，也见证了IM市场的跌宕起伏。MSN曾一度是全球最大的IM工具，有着微软高贵的血统，是“高富帅”的象征，白领人群使用IM工具首选

    MSN，高端大气，而QQ在商务中使用通常会被鄙视，“那只是学生用来

    玩游戏的山寨产品”，估计那个时候的“高富帅”们都是这样的想法。

    时光荏苒，2012年11月的一天，微软公司向外界宣布，将于2013年

    第一季度在全球范围内以Skype全面替代MSN。随后，微软方面称：“对

    于此前微软宣布在明年起将Skype和MSN将合为一体，鉴于中国内地的

    特殊性，MSN产品将不会发生迁徙。”朋友们，现在还有多少人在用

    MSN呢？就算用MSN，好友名单上的灰色头像和彩色头像哪个多呢？

    在中国，MSN已经被QQ全面打败，而在IM市场上，QQ稳居第一，没

    有第二，这就是互联网时代的残酷生态现象。

    无论是传统行业，还是互联网行业，能否为用户提供极致的用户体

    验都是至关重要的。比如MSN在用户体验上失分很多，如频繁掉线、信

    息丢失、无法传送大容量文件、盗号多、病毒链接多、广告信息多、垃

    圾邮件多等。而反观QQ，在用户体验上不断创新，比如工作时候为了

    聊天方便，QQ面板是可以自动隐藏的，对话出现是右下角闪动提示，还有QQ可以直接断点传送文件，QQ邮箱可以快速收发超大文件，手机

    客户端的QQ也能方便的收发信息，等等。好产品会说话

    所有的公司都有顾客，而优秀的公司有用户，而最优秀的公司则有

    一群会说话的粉丝，而粉丝就是好产品的代言人。为什么“好产品会说

    话”？因为“一切产业皆媒体，人人都是媒体人”。

    在互联网时代，媒体的传播已经从传统的自上而下的传播逐渐扁平

    化，每一个有影响力的用户都将变成自媒体，不管是名人明星、已成规

    模的微博大号、微信公众账号，还是普通的用户，都会不断地承接着由

    信任赋予的新媒体权力!

    果粉(苹果用户的昵称)以及米粉(小米用户的昵称)凭什么会为

    产品去摇旗呐喊，主动传播？原因就是一个让用户尖叫的产品，一个好

    的产品一定解决了用户的痛点、痒点、兴奋点之一的需求，并且有极致

    的用户体验，用户愿意去快乐地分享这种解决需求的新鲜感、快感甚至

    荣誉感，分享到一定程度，很有可能就“引爆流行”，而分享的核心是用

    户的信任背书，不管是朋友圈的强关系，还是微博的弱关系，想想看，如果一个朋友说这个东西好，那我是不是也愿意去购买或者使用呢？这

    个时候，“酒香不怕巷子深”了。衡量一个产品的尖叫指数，就看你的产

    品被用户在朋友圈转发的次数。而当我们后面谈到社会化营销的时候，口碑营销这些方式就是好产品会说话的典型应用。第2节 法则6——打造让用户尖叫的产品

    网络上流传着这样一个段子，小米公司的CEO雷军在中国2013年中

    国互联网大会高层年会上与虎嗅网创始人李岷有这样一段对话：

    李岷：雷总谈谈红米会不会对小米品牌造成负面影响？

    雷军：我们不考虑，我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：雷总谈谈小米构建的铁人三项？

    雷军：三项啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：雷总谈谈小米的生态系统？

    雷军：生态？我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：雷总谈谈对当下移动互联网的看法？

    雷军：这个啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：雷总对可穿戴设备有什么看法？

    雷军：可穿戴啊？我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：雷总对改变世界怎么看？

    雷军：不关心，我们只专心做出让用户尖叫的产品。………………

    李岷：雷总……

    雷军：呵呵，我们只专心做出让用户尖叫的产品。

    李岷：啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊(尖叫声)

    其实，这些对话其实是完全艺术加工的一个故事而已，但是艺术来

    源于生活，真实现场对话的内容表达的其实就是这个意思，“打造让用

    户尖叫的产品”这种理念应该说已经浸入小米公司文化的骨髓里。

    什么样的产品和服务才会让人尖叫？答案就是超越用户预期的产

    品。

    尖叫是用户口碑，尖叫的背后是超越预期的用户体验。美国雅虎公司前任CEO卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)在刚上台的时候

    信心满满地给所有员工写了一封信，其中一句是：我们的新产品要让用

    户发出尖叫声，可是两年半后卡罗尔·巴茨被董事会提前解雇。分析其

    原因，硅谷科技史《浪潮之巅》作者吴军谈到其中最重要的一点就是巴

    茨对互联网行业来说是外行。

    互联网时代的企业CEO首先必须是一位产品经理。有意思的是，后

    来雅虎公司请来了谷歌美女总裁玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)担任

    公司CEO，而丽莎·梅耶尔除了是一位美女，更是一位资深的产品经

    理。

    如何打造超越用户预期和极致的产品，让用户尖叫？下面介绍一下

    打造极致产品的“4个关键点”。

    “需求要抓得准”

    我们说的需求用通俗的话来说包括痛点、痒点和兴奋点。

    痛点：用户需求必须是刚需，用户 ......